再次，就是没有履行既往的承诺。很多主管为了拉拢客户，答应送这个送那个，或者答应下次再买的时候，给多少折扣，但真要兑现的时候，就统统不是那样了。比如，当初跟客户讲得很清楚，买汽车送10箱汽油，结果送到第6箱的时候，他就说后面不送了，理由很简单，说他准备了1000箱，已经送光了。他当初卖车时明明跟客户说要送10箱汽油，现在却只送了6箱，那当时干吗不直接跟客户说送完即止呢？
再比如搞房地产的，房子本来是102平方米，他断定客户不会仔细地算出来，就少了3平方米；跟客户讲的是漂亮的花岗石，结果弄的是很次的大理石；跟客户说用柚木的楼梯栏杆，结果装的是铝合金；跟客户说是TOTO的卫浴设备，结果是个杂牌子……如果客户问起这件事，他们就会讲一大堆歪理，甚至经理自己都带头说谎，结果客户很快就不相信他们了。
最后一点，叫做公司的核心价值在慢慢消失。什么是核心价值？那就是客户非常在乎你的价值，而且这个价值是别人无法取代的。
了不起的台湾地区新竹科学园区
我们知道，台湾地区面积很小，自然资源也很有限，那么它靠什么来发展呢？靠的是它的技术、它的核心价值。
新竹有一个科学园区，主要生产半导体、芯片、晶圆、光电等。新竹科学园区不仅带动了台湾地区经济的发展，还使台湾地区许多科技产业名列世界前茅。它的电脑主板和图形芯片占据全球市场的80％左右，笔记本电脑占75％左右，微芯片占65％左右，
扫描仪占95％左右。由于有新竹科学园区，台湾地区已经成为全球第四大半导体工业制造者。这说明新竹科学园区在台湾地区科技产业中占有举足轻重的地位。
可以说，电子光电方面的领先技术正是台湾地区的核心价值所在。
大家肯定知道曼秀雷敦吧。曼秀雷敦发展到今天，已历经120多年了。我母亲年轻的时候就用曼秀雷敦擦手，那个时候她就已经用了20年了。我小时候被蚊子咬，母亲就把曼秀雷敦擦在我的身上；我女儿小的时候被蚊子咬，我又把曼秀雷敦擦在她的身上。到这个时候，我们家擦曼秀雷敦已经有三代了。我女儿结婚了，我外孙出世后被蚊子咬，我们仍然会把曼秀雷敦擦在他的身上，这就是四代了。你是不是心存疑惑，为什么我们家四代都用曼秀雷敦？因为它有自己的核心价值。
如果一个公司没有自己的核心价值，我就认为公司的中层干部一定没有什么想法，以至于创造不出核心价值。
活用“游击战术”
我发现公司大了有三样东西管不住：第一个是人管不住，第二个是钱管不住，第三个是渠道管不住。
很多人会有这样一种认识：整个中国都是我们的市场，所以应该火速占领国内各个市场，越快越好。这种认识是片面的，如果你是家族公司，我提醒你，家族公司分为三代：第一代是创业，第二代是扩张，第三代是守成。有很多人恨不得一代就把三代的事情统统做完，所以刚刚在山东开了一个公司，就想在西安开一个分公司；刚刚在河北站稳脚跟，就想到江西开一个分号；刚刚进入广东，就想将云南一把抓。哪有那么好做的生意呢？
我的观点是：如果你是中层主管，当老板脑袋发热的时候，你千万不要跟着发热，你要想方设法让老板冷静下来。你要提醒老板三件事情：第一件，“老板，我们有那么多干部派出去吗？”第二件，“老板，我们的补给线能够延伸出去吗？”最重要的是第三件事，“老板，我们在山东搞电信、开餐厅、搞电器，这都可以。可是我们在上海、广东和北京能竞争过人家吗？老板，还是先待在山东吧。”
总之，因为受三件事情制约：第一，我们没有那么多的干部可以派出去；第二，补给线太长，我们补给不上；第三，我们的技术在山东半岛还可以，拿到外面去跟别人竞争就不一定行了，所以何必一定要马上走出去呢？
公司一旦将市场铺开，还需要讲究一些策略。我们都知道，游击战有三个特色，你可以把这些特色用在拓展市场上。
第一，快速移动。打游击战时要能够很快地出去，也能够很快地回来，能够很快地打这边，也能够调头很快地打那边。
第二，以小搏大，集中火力。打游击战绝对不能像大部队那样同时打几个据点，而要集中火力打一个据点，这样才能打得下来。比如，你可以集中火力打武汉、打合肥、打石家庄，可你却在一部分兵力打合肥，一部分兵力打武汉或者石家庄，结果一个据点也没有攻下来，反而吃了败仗。
第三，逐个攻破。打到最后，攻下来的据点又统统丢了，这不是白打了吗？所以据点要一个一个地“吃”下来。这就像下围棋，如果这个被吃，那个被围，那最后还能剩下什么呢？下围棋要一个一个地吃，稳扎稳打，步步为营，才能赢得最后的胜利。
记住这三点，市场才可以慢慢地铺开，否则老板头脑发热，拍拍胸脯就说要打市场，中层干部也跟着发热。两个人一起发昏，公司就垮掉了。
垮掉的外语学校
日本最大的外语学校NOVA早在2007年10月就垮掉了。这所外语学校在当时约有4000名外教、2000名职员，也就是说，学校总共有6000名教职员工，可以说规模非常大。某天早上，很多教师突然间接到一个通告：从今天开始暂时不要上班了。也就从这天开始，这所日本最大的外语学校就彻底垮掉了。
这所外语学校是怎么垮的？很明显与公司大了，管不住人、钱和渠道有关。
看了这个日本外语学校的例子，你会想到我国的哪所外语学校？当然是新东方了。新东方校长俞敏洪是一位了不起的企业家，新东方是中国第一个在美国纽约上市的教育企业。上市后，俞敏洪却添了新的烦恼。当前，一些公司已经上市，有的正在准备着上市，我提醒各位，上市还是慢一点好，因为上市肯定会有一些痛苦和麻烦。
首先，上市后，公司财务要非常透明。开个玩笑，这就像一个人脱光了站在太阳底下，别人会把你看得清清楚楚。一上市，公司的财务报表就要完全透明，因为证监会对上市公司管得很严，而且公司有一点风吹草动，就会谣言四起，那就不得了。
其次，公司一上市股价就会开始波动。其实股价波动跟公司经营不一定有关系，可是大家却总认为股价下跌就表示这个公司出现了问题。
再次，你要永远记住这个教训：股票上市的时候，我们通常都会把股票分给公司的高管，结果他们就拿去卖，股价就开始下跌，于是他们更加抓紧时间倾囊抛出。记住，当你把股票分配给你的高管的时候，不要让这些股票流通，你要把它们集中保管起来。很多高管并不想跟公司共存亡，拿了股票就去卖了，结果导致股价下跌。
最后，也是最重要的，股票上市是为了集资，如果你不缺钱，那干吗要上市啊？如果你真的缺钱，上市以后就一定能挽救你的公司吗？事实上，大部分上市公司集资的钱，都用在多元化生产上，忽视了主业。而你最内行的就是你的主业，其他的你都不太懂，最终副业拖垮了主业。
其他的小问题就不讲了，我只想提醒你，如果有一天公司上市，你很快就会发现，上市后的确会出现一些问题和麻烦，所以准备上市的公司还是应该三思而后行。
从头盯到尾
前面我讲到供应链分为外部的供应链和内部的供应链。内部的我已经讲过了，下面我来讲讲外部的，也就是上中下游的供应链。
我先提醒各位一个概念：如果我们买了对方的产品，千万记住，不要坐在家里等对方把东西送过来。因为当你把集装箱打开时，可能会发现送来的东西有问题，这时后悔也晚了。
在银行工作的人一定非常清楚什么叫做信用证。但很多外行人会误解信用证的用途，以为只要在国际贸易中碰到问题，开信用证的银行就要负起责任。其实不是这样，信用证就是按照出货的条件，在出口方具备了有效的单据后，银行把钱付给对方的有效凭证。至于集装箱打开后，里面装的是石头还是废报纸，银行不管。因为装箱的时候银行并没有去看，你怎么能说里面装的东西跟它有关呢？所以以后永远不要说，货物有问题是银行的事情，这跟信用证一点关系都没有。为了避免此类事情发生，我们就应该避免坐等货物上门。
从源头盯起
有一次，日本人要从我们公司买烤漆钢板。他说，烤漆环节由他们自己来做就行，我们把毛坯钢卖给他们就可以了，他们拿到日本去加工，再转售给俄罗斯。于是供应链的第一个概念就出现，所谓上中下游的加工，是有附加价值的东西自己做，那些不太重要或是费时费工的部分就交给别人去做。所以日本人自己烤漆，客户俄罗斯由他们掌握，只让我们生产毛坯钢。
日本那边派了两个人，住在我们工厂附近。这是供应链的第二个概念——直接派人从源头盯起，而不是坐在家里等货上门。
我们工厂早上8点半开机，那两个日本客户7点半就到了，他们想看看我们是怎么准备的。我们工厂下午5点半下班，那两个日本客户居然待到7点，他们想看看我们关厂以后的善后工作是怎么做的。在生产的过程中，两个日本客户并没有坐在贵宾室，而是站在机器旁边看着我们是怎么作业的。这是供应链的第三个概念——开工前、开工中和开工后要全线监督。
任何生产事先都是有合约的，在合约里面规定了产品的各种规格。两个日本客户突然发现，我们生产的毛坯钢中所衬的衬子，不是当初签约的时候给他们看过的样本，其实那种衬子我们用完了，现在埋下去的这种更好。可他们死活不肯，居然跑到办公室来找我，弄得我不得不去买了一批原来指定的衬子换上去。这是供应链的第四个概念——注意产品的规格有没有违反原来的合约。
我们把毛坯钢做完以后准备开始装车，两个日本客户站在旁边一边看一边叮嘱说：“慢一点，慢一点。”他们要求我们半吨半吨地吊上去，我们可能急了一点，就一吨一吨地往上吊。他们说太多毛坯钢一起吊上去，可能会造成产品的损伤，所以坚持让我们半吨半吨地吊，结果我们吊了很久才装完。这是供应链的第五个概念——在搬运货物的过程当中，也要符合条件。
毛坯钢送到码头的时候，两个日本客户居然跟到了港口，他们要看看毛坯钢是怎么被装上船的。货物吊到船舱以后就开始摆放，两个日本客户就一直在船上留意毛坯钢摆在什么地方，海水、日光会不会对货物造成影响，会不会返潮，总之搞得很清楚、很仔细。这是供应链的第六个概念——货物运送时，要注意运输工具以及货物的摆放位置。
两个日本客户提前弄清楚了哪一天开船，开船那天他们又去了，先在船上看了看，又检查了一遍运货单据，都没有什么问题后，就站在岸边等着开船，直至目送轮船驶出港口。
这两个日本客户回到办公室就开始拍电报，通知东京：船开了，要开多久，什么时候到横滨港，货物的数量、质量怎样以及交货单、提箱单、发票等信息。至此，这个供应链才算完结。这是供应链的最后一个概念，即供应链要一直监督到结束。
这个案例告诉我们：供应链要从源头盯起，要亲自驻厂监督，要注意当初约定的条件和产品规格，要注意货物的起吊和输送，要注意运输中可能发生的任何事，要一直监督到结束。如果你没有全线监督，只是在家里坐等，货物来了之后才发现问题，这有什么用呢？记住，从源头盯起，否则，很容易出现供应链断裂或产生其他问题。
其实在订货上，我犯过错误。当初我订购了意大利的家具，当我把集装箱打开的时候，才发现家具上的五金配件生锈了，就在我要投诉那个意大利厂商的时候，他们居然破产了。还有一次，我们从阿拉伯订购了汽车，当我们看到汽车的时候，才发现阿拉伯人把汽车的规格都改了，车窗、排气、颜色等都不是我们想要的，但25部汽车已经到了香港。你要退货吗？你要把订金收回吗？怎么可能？人家都押汇了，钱都押走了。这些经历给了我一个教训：供应链是应该从源头开始盯起的。
供应链的断裂还会造成其他一些严重的后果。
暴风雪的考验
2008年年初，正值春运，安徽、湖南、贵州等很多地方发生了百年一遇的暴风雪。雪灾的发生导致火车运输脱序，具体车次的发车时间连铁路部门自己也无法搞清楚；归家心切的人们不断从四面八方涌向火车站，可是谁也不知道自己能否顺利返乡，因为既听不到火车站的广播通知，也看不到任何信息发布，整个局面陷入瘫痪。
在京广铁路湖南段，大风雪掩埋了铁轨，沉重的冰雪还压垮了电缆，造成湖南铁路枢纽全面断电。可是从广州北上的火车仍然在陆续开行，结果火车开到湖南衡阳就被迫停了下来，车上的旅客被困在途中。至此，京广线南段全面中断，广州火车站因此滞留了大量北上的旅客，最高峰的时候，甚至达到了50万人。
有没有人在这次事件中负责沟通？铁轨都被大风雪掩埋了，电缆也被压垮了，广州那边的火车却还在开行，结果开到衡阳就走不了了，车上的旅客被迫滞留。尽管大风雪属于自然灾害，但它同样也考验着我们的灾害应急机制，这次雪灾暴露了铁路部门在整个供应链中存在的问题。所以以后发生类似的灾难，比如地震、洪水，我们都应该考虑供应链该怎么运作，各个相关部门怎么去衔接和沟通。