公司的发展大致分为四个阶段：创业期、成长期、稳定期和衰退期。横轴代表公司发展的时间，曲线代表公司发展周期，纵轴代表绩效。从图中可以看出，公司创业之初，绩效是逐步上升的，随后又慢慢地降下去，这就形成了一个发展周期。
创业期：打天下，抢市场，开拓疆土
我们需要狼性中层
公司所处的发展阶段不同，缺少的中层人才类型也会不同。
创业期需要多久？这个问题没有绝对的答案。你们公司如果到今年为止已成立10年，也打算只做10年，那么最开始的两三年就是创业期；你们公司到今年为止是30年，还打算再搞几年，那么最开始的5～8年就是创业期；如果已经到50年了，打算再搞个50年、100年，那么前30年都叫做创业期。也就是说，创业期是个相对的概念。
在创业期，公司只需要两种中层：尽快把东西卖掉的中层和能够想出办法卖东西的中层。
我们先来看一个例子。银行的客户市场大体可分为两种：一种是大众市场，一种是个人市场。据说私人银行里面一个客户的资产相当于营业大厅里面二三十个或五六十个客户的资产，所以银行需要把自己的客户区隔开来。而个人金融资产达到一定的标准，才可以进入私人银行。
几年前，我国开始涉足私人银行领域。针对这一新的市场，各家银行急需开拓市场、寻找客户，所以银行的中层主管要做大量的工作。
因此，处于创业期的公司最需要能够打天下和抢市场的中层干部，即狼性中层。
淘汰增补，择优留任
我认为公司在创业期应该抓住三个关键点：第一，在市场里面先站住脚，也就是迅速打开市场；第二，立刻赚第一桶金；第三，尽快回笼资金。
要做到这三点，应该要采用什么样的手段呢？我认为有三个手段，分别是：提成和收入挂钩、分红和利润挂钩、期权和未来的股份挂钩。所以很多人都想当干部，他会说：“老大，天下打下来了，我总该拿一点股票吧。”“没问题啊，小庄，三年以后我给你股票。”这叫期权，就是约定好按三年后的价位把股份给他。没有这种手段，公司在创业期很难有突破。
在此，我为大家介绍一个工具——干部评量表，它适用于公司发展的各个阶段。我把这个工具分成了三段：
第一段，给公司的干部打分数。如果满分是100分，那么60分以下为“不能用”；60～80分为“堪任”，也就是勉强可以用；80分以上为“胜任”。
这个分数是怎么打出来的呢？其实就是依据前面说的那三个关键点。迅速打开市场总分为30分，资金回笼总分是20分，赚取第一桶金是50分。三个关键点的分数比例就是3∶2∶5。
第二段，针对现任干部条件不足之处实施辅导教育。创业期间，老板需要帮自己打天下的中层干部，但如果他的分数不高，比如说只有65分，而老板又舍不得放弃他，该怎么进行辅导呢？
首先，凡是没有办法在市场立足的人，就说明他没有战略观，不懂得什么叫做市场突破、什么叫做四两拨千斤，所以没法进入市场，这方面老板要多辅导他。
其次，为什么不能创造第一桶金？因为他缺乏一种观念，叫做临门一脚。在足球比赛中，不管你怎么踢、怎么跑，都得不了分，只有射门才是唯一能得分的。从公司的角度讲，赚取第一桶金就是射门。在这方面的不足，老板要想办法帮助他弥补。
最后，资金无法回笼，这说明中层干部没有财务管理的观念。我认为公司对中层干部要进行两方面教育：一方面是让他知道什么叫做财务管理，否则他就永远不晓得资金没有回笼对公司有多大的影响。另一方面是要进行生产教育。一个人如果从来没有见过汽车是怎么制造的、手机是怎么制造的、电视机是怎么制造的，他可能就不知道怎么卖这些东西。
第三段，我前面提到，60分以下的人是没有办法用的人。假如你们公司60分以下的干部有8个，你打算怎么处置他们呢？在这里，我提一个建议，叫做淘汰增补计划。即没有办法任用的干部，公司每年淘汰20％～30％。这个数字是国际上的合理比例，如果不用这个方法，不合格的干部就会永远留在公司。
不能胜任的叶小姐
一天，行政部经理对总经理说：“老板，那个叶小姐不能用。”老板回答说：“那就再找一个嘛。”后来，公司招来了陈小姐。可是，陈小姐渐渐地就和叶小姐一样了。行政部经理又向总经理汇报：“老板，姓陈的跟姓叶的都不能用。”“那就再找一个。”公司又找了一位辛小姐。
这是很多公司的老板都会犯的毛病——不能用的人仍然让他留在公司。正确的做法是：把不能用的人淘汰掉，另外再找人替换。我发现，好的跟坏的在一起，坏的变好很难，好的变坏却很容易，所以案例中的陈小姐、辛小姐就变成了第二个“叶小姐”、第三个“叶小姐”，这么下去，公司肯定会完蛋的。
所以，大家要记住：不好就是不好，把他换掉，不是再去找一个就行。公司每年一定要有20％～30％的淘汰增补计划，否则不好的干部就会一直不好，除了增加公司的成本外，还会影响公司的生产力。
成长期：稳步提升才是硬道理
复合型中层是最优选择
这个阶段公司需要三种中层干部：内部控制人才、标准化作业人才和服务增值人才。
首先，公司要做好内部控制。内部控制又叫内部制衡。公司里面要有一种内部制衡机制，就是部门或人员之间要互相牵制、互相监督。如果一个公司没有内部控制，员工就会作弊。例如，公司有三种工作不可以由同一个人做，那就是财务、会计和出纳。财务管资金调度，会计管税务和账务，出纳管现金收支。如果同一个人管这三件事，一定会舞弊的。也许你会说：“余老师，那个人是我太太啊，她不会作弊的。”其实很难说，因为最亲近的人也会“叛变”。所以，不要以为老婆就不会“叛变”，不要以为是自己人就没问题。
其次是标准化作业。我们常常说麦当劳、肯德基没有什么不得了，但是中国的餐厅在标准化作业方面，有哪些地方可以跟它们相比？如果你跟我说联邦快递、联合包裹没有什么了不起，那你知道的中国物流又有哪一家特别规范？如果你跟我说这个没有什么了不起、那个没有什么了不起，那么我提醒你，你犯的错误就是：你很喜欢去研究别人在搞什么产品，却没有研究什么叫做标准化作业。你会说，这有什么关系吗？有，标准化作业做得不好的，其品质就很难稳定。所以你的中层主管要有这样一种思路——标准化作业。
最后是服务增值。当同行的服务都差不多的时候，你要有比你的竞争对手更多更好的服务，这就叫服务增值。
左延安，安徽合肥江淮汽车有限公司董事长，被称为中国“最后一个造轿车的人”。左延安以前是做商用车的，后来他决定做轿车，他想为中国打造国产轿车。重庆力帆集团董事长尹明善说过一句话，我觉得很有道理，他说：“别跟我讲那些合资生产外国品牌轿车的公司，我认为没有什么了不起，有本事就打造自己的汽车。在汽车圈里，我只欣赏搞自主品牌的两个人——奇瑞的詹夏来、江淮的左延安。”
可是话说回来，要使中国的轿车能够跟奥迪、奔驰、宝马、丰田、雪铁龙以及本田去竞争的话，肯定需要长时间的努力。还是前面提的那三点，江淮汽车在内部控制上做得好吗？江淮汽车的标准化作业在国际企业有竞争力吗？江淮汽车的服务能够让客户更满意吗？如果这三个答案都是肯定的，江淮汽车一定能做得很好。所以我认为，左延安先生的理想值得肯定，但江淮汽车和奇瑞汽车能不能发展起来，关键要看这两个公司的中层干部强不强。
但是现实情况是，中国汽车的国际竞争力跟发达国家相比差距很大。尽管这里面有一些客观原因，但是更主要的是我们在内部控制、标准化作业以及服务增值上与国际上相比，还有很大的差距。
配合中层需要方法
在成长期，公司应该注意的关键点在哪里呢？其实，此时的关键点跟前面提到的那三句话是紧密相关的。
第一，做好内部控制。公司里的内部控制包括几个方面：一是出纳、会计、财务；二是生产、物料、质检；三是销售、市场与大客户服务——市场管战略，销售管产品，大客户服务管市场、管渠道。从这里可以看出，如果做不好部门之间的沟通和协作，就做不好内部控制。所以，公司在成长阶段，要特别注意中层干部沟通好不好、协调好不好。
第二，做好标准化作业。标准化作业的目的就是要保证品质。当年，青岛海尔的张瑞敏用大锤把不好的冰箱都砸了，这就表示海尔不会让任何次品进入市场，其目的就是维护品质。直到今天，这个故事还一直被人们广泛传诵。
这样做事的公司还有很多，据说英国雪菲尔的刀叉和汤匙砸掉不要的比卖出去的还多。有人认为很可惜，其实一点都不可惜。他们的产品之所以声誉好、品质优、供不应求，就是因为他们早就把那些不好的东西砸掉了。
第三，做好服务增值，目的就是吸引更多的客户。
江淮汽车的服务理念
江淮汽车为了赢得市场，不断创新服务理念。他们采取了一对一的服务模式——每个客户都有一个终身的服务顾问，可以享受全天24小时的服务，客户在任何时候有需要，只需打一个电话就可以了。他们还有一个特色就是上门服务。每个店都有一支专门的服务队伍，可以常年对客户的车辆进行简单检测，如果发现客户有不习惯的地方或者有什么抱怨，就及时了解、及时解决。所以，很多客户都很感动，他们说，没有哪个汽车厂可以做到这样贴心和主动。
这些事情很容易做到吗？不一定。能这样做的公司非常少，这才叫做服务增值，也就是在别的公司服务的基础上做得更多更好，只有这样，才能够吸引更多的客户。
与关键点相对应，公司在成长期所采取的手段有以下三种：
第一，要想让中层沟通得好，公司的高层就要授权。如果每次开会都是高层来开，话都是高层来讲，中层怎么沟通呢？
第二，要实行标准化作业，就要知道销售和营销的区别。销售，英文叫做Sell，即想尽办法把东西卖掉；而营销叫做Marketing，就是注意市场需要什么。这两个词是有区别的，那么这个区别跟标准化作业有关吗？当然有。一个公司如果不能及时了解市场需要什么，又怎么能够做到标准化作业呢？又怎么能够一直适应市场的需求呢？
第三，要使服务增值，要让客户更加满意，公司就要建立客户网络。客户网络有两种——消极的和积极的，这二者也是有区别的。把客户的名单统统放到电脑里去，或者做成一个客户资料卡，这是消极的。按照中国的百家姓、ABCD字母顺序或分地区把客户的名单统统做成卡片，这没什么稀奇的。积极的客户网络不是这样，它是把客户做成一个生态网：谁是谁的上游，谁是谁的下游，谁是谁的零件商，谁是谁的组装厂，谁是谁的包装厂等。这个客户生态网就好像捆绑在一起的粽子，抓一个就提起一把。
总之，对待客户不是单打独斗，而应该一抓就是一把，这才是真正的客户网络。
稳定期：打破常规，不走寻常路
公司到了稳定期，一般会发生两种情况：
第一种情况，利润开始下降。公司最赚钱的时候，不是第三阶段(稳定期)，而是第二阶段(成长期)，为什么？公司到了稳定期，就表示已经给予了太多的服务、用了太多的心血、花了太多的费用来做这个市场，已经投资过度了。所以，营销学上有一句非常有趣的话，就是客户满意度达到80％的时候是最赚钱的。这句话听起来好像不大对，但事实确实如此。客户满意度达到95％的时候，公司其实已经不赚钱了，因为你已经做得过于好了。我绝对不是说做得太好不对，而是要让管理者知道：做得太好是对的，但是此时公司的利润是下滑的。
第二种情况，需要开发替代品。一个公司到了稳定期，如果再继续一成不变地发展下去，紧接着就会衰退，这时候如果还没有开发出新产品或替代产品，公司肯定会有麻烦。所以，不要说索尼的walkman有多么好、苹果的iPad有多么好……事实是，任何产品都会衰退，如果没有一个新产品来替代的话，只能是一时的风光。
所以，在公司发展的稳定期有两件事情要做：第一，注意公司开始下滑的利润；第二，立刻开发出新产品。否则稳定期一过，很快就是衰退期了。
今天你创新了吗
公司发展到稳定期，需要以下三种中层干部：
第一，创新型人才。什么叫做创新呢？新产品、新原料、新方法、新渠道、新组合，都叫做创新。
第二，突破型人才。所谓“突破”，就是跳脱现在的瓶颈，进到一个新的领域或新的市场。你会想到把你的东西卖到马来西亚吗？你会不会想到俄罗斯是我们未来的市场？这就是寻求突破点。
第三，整合资源的人才。没有一个公司敢说自己什么东西都具备，一定有自己缺的东西，人力、物力、财力和技术这四个生产条件，你能说你都拥有吗？当人力不够、物力不够、财力不够或技术不够的时候，公司要用谁的人力、谁的物力、谁的财力和谁的技术？