企业：海尔集团
职位：董事局主席
学历：硕士
行业：家电制造业
榜样精髓：
○每天都是战战兢兢，如履薄冰。
○自强者胜，这个胜，就是首先要战胜自己。
○没有资金，可以从银行贷，可以向朋友们借；没有产品，也可以生产出来；但是创业者没有信心，创业就难，成功就更难。
○企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
○商场如战场。在战争中，绝不允许士兵有任何借口，借口就意味着死亡。军队需要这种精神，企业也需要这种精神。
○对于员工来说，人人都是一个市场，人人都有一个市场。
○我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。
○大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。
一、中国经营大师张瑞敏
他才思敏捷，博学多才，他非常注重以技术创新为核心发展企业，在他的带领下，海尔集团的技术创新工作取得了显著成绩。
他就是中国的经营大师张瑞敏！
张瑞敏1949年1月5日出生于山东莱州市；1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长；1995年，张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；
1996年，荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家；1997年，荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1998年3月25日，张瑞敏将“企业文化激活休克鱼”理论成功搬上哈佛课堂，成为登上哈佛课堂的第一位中国企业家；
1999年12月，在英国《金融时报》公布的全球30位最受尊重的企业家排名中，张瑞敏名列第26位，是迄今中国企业家在全球范围内获得的最高荣誉之一；2000年6月，海尔集团对组织体系做出重大调整，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。
张瑞敏现任海尔集团总裁兼党委书记，中国企业管理协会理事，中国空调制冷协会理事长，全国工商联合会执行委员，山东省企业管理协会常务理事，青岛工商企业联合会副主席，党的—十四大、十五大代表。并曾先后荣获“全国劳动模范”、“全国优秀企业家”、“全国优秀青年管理专家”、“中国经营管理大师”、“全国环保先进工作者”等称号。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，他非常注重以技术创新为核心发展企业，在他的带领下，海尔集团的技术创新工作取得了显著成绩。目前，海尔集团已经形成58个系列、9200多个规格型号的庞大产品群，1999年共开发新产品287项，申报专利582项，平均每天开发1项新产品，每天申报2项专利。在“名牌战略”思想的指导下，15年来保持了年平均86％的高速度增长的国家特大型企业。
张瑞敏是创造财富和荣誉的另类。他几乎成了中国最成功的企业奉。他一直用冷静和平和，将自己的个人感觉与海尔的发展保持一定距离。他说：别看海尔现在发展这么大，但我每天都是战战兢兢，如履薄冰。战舰一大，如果一招不慎，一个决策不对，很可能造成全军覆没。所以我每天非常努力、非常刻苦、非常谨慎做好每一件事。自强者胜，这个胜，就是首先要战胜自己。
小心得近似保守的张瑞敏，没有人能够否认他身上没有企业英雄光彩的闪烁。到目前为止，海尔没有出现决策上的失误，这是海尔顺利发展的关键。如同盖茨和他的微软正在成为一种国力、一个时代、一种文化的象征一样，张瑞敏和他所领导的企业也正在因为他们日益显著的影响力成为中国商业文化的杰出代表。我们需要更多的张瑞敏。但我们需要为产生更多的张瑞敏提供环境和土壤，不仅从经济上，而且．要从机制上，为张瑞敏们的产生创造条件。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔集团总裁张瑞敏名列第26位。位居这项排名前三名的有GE的韦尔奇、微软的盖茨和IBM的格斯特纳。
此次《金融时报》的排名，可以说是张瑞敏在个人影响力方面又向“国际化”迈出了一大步。英国《金融时报》认为张瑞敏有着与其他获选的29位企业家一样的共同特征：“有坚定独到的经营策略，使消费者满意度和忠诚度达到最大化，坚持以人为本的管理，在行业领先，具备持续稳定的赢利表现以及成功的应变管理能力和市场全球化。”如同盖茨和他的微软正在成为一种国力、一个时代、一种文化的象征一样，张瑞敏和他所领导的企业也正在国为他们日益显著的影响力而成为中国商业文化的杰出代表。海尔这样辉煌的业绩，为因海外跨国企业进入中国而感到怯懦的中国企业树起了一个成功的典范，也给了他们迎击敌人的勇气。张瑞敏的成功，说明在中国，企业家也能成为英雄的时代已经到来，同时还预示着21世纪的中国将迎来的是一个经济高于政治的时代。
二、从严治理，大刀阔斧定“军规”
没有资金，可以从银行贷，可以向朋友们借；没有产品，也可以生产出来；但是创业者没有信心，创业就难，成功就更难。
青岛冰箱总厂是海尔集团的前身，海尔集团这个名称起用于1984年12月。早期它是1955年建立的一个手工业生产合作社。随着20世纪50年代国民经济的调整与重组，合作社在1958年过度为合作工厂，命名为青岛电机厂，也曾有一段时间叫青岛东风电机厂。
这个厂为开发新产品，于1979年3月先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为此东风电机厂和工具四厂合并成立了青岛日用电器厂，为进一步发展家电业奠定了基础。工厂自1979年至1983年先后生产了“白鹤”牌洗衣机58000多台，但终因产品外观粗糙、质量不高，更新换代缓慢，亏损147万元，在同行业中面临被淘汰的命运。
张瑞敏后来回忆说：“我1984年12月去的这个厂。一年之内派去了四位领导，前三位都没能呆住。我这第四位也不愿意去，当时我是青岛家电公司副经理，我不去就再没人去了。”
“欢迎我的是53份请调报告。上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。”
现在他们公司的老职工回忆刚进厂的情形说：在四周一片荒野地里，有几座厂房，窗户上连玻璃都没有，用油纸钉着。仅有的几台陈旧的机器虽然每天都在轰轰地转，但管理非常松懈，工人们晚来早走。就是不离开，也是在厂里干私活。天冷就围着炉子烤火，没有煤就烧机油或塑料块。有时听说什么好卖，赶紧生产一点，可质量差卖不出去，工人每个月靠四十几块钱工资维持家庭。两三年发一套工作服，连几块钱的福利都发不出来，工作时从没有手套戴。伙房每份菜5分钱，工人们都舍不得吃，后来连工资都发不出来了，就别谈什么奖金了。
张瑞敏说：“没有资金，可以从银行贷，可以向朋友们借；没有产品，也可以生产出来；但是创业者没有信心，创业就难，成功就更难。一听说要整顿，厂里人就搬出过去订的一人高的规章制度；我没让他们多订条文，只制订了十三条，最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。这些最基本的小事情办不到，其他的那更是空谈。”
十三条里面，其他规定还有“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元”。另外一条大家印象深刻的，就是“不准哄抢工厂物资”。
十三条颁布后效果有一点，车间里大便没有了，但小便还是有的，随意拿公物的现象还是很普遍。张瑞敏就问干部如何去防止，他们回答是用锁锁起来，可是门能锁，窗户也能锁吗？张瑞敏就让干部将这十三条布告贴在车间大门上，并公布了违规后的处理办法，把门窗全都大开着，布置人在周围观察有没有人再去拿东西。没料到第二天上午10时就有一人大摇大摆走进车间扛走一箱东西，张瑞敏让干部12时就贴出布告开除这个人，给大家留个印象——新领导可不是来这儿闹着玩的。
这就是海尔最初管理，在起步阶段，十三条“军规”使企业发展走上了正轨，也为海尔的系统的现代化管理思想奠定了基础。
三、斜坡球体定律和OEC管理模式
张瑞敏从管理实践中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
张瑞敏从管理实践中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
在海尔，“斜坡球体定律”作为企业的基本定律，大家称其为“海尔发展定律”，这一定律也道出了企业发展的一般规律。海尔的经济学家给“斜坡球体定律”列的公式是：
A=（F动-F阻）/M
即企业发展的加速度，跟企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和（F动l+F动2+F动3）——海尔常谈到的动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动l>F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2+P动3>F阻2。
海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高）。其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿的提高，就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过IS09001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。
用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三：
第一，管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。
第二，抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
第三，管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
OEC方法是海尔管理的一个最大的特色。最初是在海尔的生产线上开始的。而它的起源，则来自现代管理学的泰斗——泰勒。
张瑞敏的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。它是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
四、追求卓越的“6S大脚印”
“6S大脚印”是“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。（这6个词的外文开头都是“S”）
追求卓越生产不仅是出于效率的考虑，更大的目的是塑公司自己的工作论理。这种工作论理是对劳动的尊敬，对设备的爱惜，对劳动者的关心，对工作程序的重视。
谁走进海尔的生产厂房时，都会感受到海尔追求卓越的管理作风。一个最好的体现是生产现场管理。这个企业的现场管理水平之高令人惊讶。工人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意；厂区内每一块玻璃都擦得干干净净，地板光亮得像面镜子，机器设备无一丝灰土；车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动。
日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签订了合同。
对于一家工厂的整洁程度，不同的管理者看法各异：有人认为制造业免不了又脏又乱，没什么大不了。而优秀的经营者则相信，在实际上，没有任何理由能够解释工厂的脏乱差；在整洁的环境下，工作的感觉会大不一样，工作秩序增强，工人情绪良好，由此产生的效益也不可估量。
在海尔的生产车间里，入口处和作业区显眼的地方，右以看到地上有一块60厘米见方的特别图案，红框白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称“6S大脚印”。站在这大脚印上往前看，正对着一块牌子，写看“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，这6个词的外文开头都是“S”，所以这个油漆方框叫做"6S自检站”。每天班前会上，车间的班长都站在这儿总结当天的6S工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。
管理界普遍认为张瑞敏此举吸纳了日本质量管理大师Masaki Imai的思想。这位大师发明的“5S运作”取自5个以“S”开头的日本单词，大致可译为：摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律。海尔在此之外又加了一条“安全”。