掌握危机的预防规则
在现代企业的危机管理中，预防危机事件的难度在于危机事件的征兆细小，很容易被忽略；也可能出现的频率非常高，以致麻痹了管理者的神经；还可能从危机征兆的出现到危机事件爆发的时间非常短，企业的危机管理者根本来不及应对。那么，危机事件就难以预防了吗？世界“500强”企业的危机管理经验告诉我们，危机是完全可以预防的。而且，在预防的过程中是有一定的规则和方法的。
德国奔驰公司董事长的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着：“在地球上消失了的、不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特认为，预防是解决危机事件的最好方法。
华为总裁任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是由于任正非对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。“冬天一定会来，谁有棉衣，谁就活下来”已经成为经典语句。
微软这个目前全球市值最高的软件巨头之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的“围剿”而安然无恙，这恐怕与创始人比尔·盖茨的“微软离破产只有18个月”的深刻忧患意识有着很大的关系。
福莱灵克公关咨询有限公司的两位危机管理专家——林安·斯蒂文森、彼得·麦奇向企业的管理者介绍了预防危机的一些方法。他们认为，没有任何一家公司能完全避免危机事件的发生，由于外部力量总是在起着主导作用，因此，最佳的防御措施就是随时做好准备。这样，一旦出现问题，企业就可以集中力量控制局面，并且信心十足地通过内部和外部的沟通有条理地化解危机。
一般来讲，这些准备方法包括以下几个方面：
1．建立危机事件的处理机构
危机事件处理机构的成员包括总裁、财务运营官、营销人员等所有相关的决策者；同时还须确定角色与职责。
2．制订完整的危机事件的处理计划
保持计划的简短和扼要，并经常更新，内容包括可以被迅速执行的材料和流程；不要将它束之高阁，要经常温故。
3．建立盟友关系
寻找一个第三方，向其沟通相关信息并建立盟友关系，使他们在企业内部发生争议的时候，提供具有可信度的客观意见。
4．审视弱点
检查一下最容易让你的企业受到伤害的问题是什么；敢于面对现实；检查所有的操作，找出潜在的问题根源，并且设计出防范危机事件的最佳方式。
5．不间断地排练
不间断地排练是提前规划的价值所在——你能一次比一次做得好，你的反应也越来越针锋相对和快速；让所有包括在行动计划内的人熟悉情况，这样，一旦需要，他们就能镇定自若地用有效的沟通来帮助企业正确地处理出现的问题。
以下是关于危机事件的防范规则和方法，企业的危机管理者不妨一试。
1．不冒企业无法承受的风险，量力而为、稳健经营
企业引入新项目、拓展新领域、扩大再生产，要依据企业自身的资金实力、管理能力、员工素质、市场条件等综合因素进行综合考察，即使遍地是黄金也并不是都可以捡拾的。尤其需要注意的是，企业一定要远离那些高风险的领域，毕竟经营一个企业不是炒股票，更不是赌博。
1998年，国内某电器集团的“垄断彩管”事件就是一场豪赌。那一次，该集团在大肆打价格战的同时，“第一押宝”是，几大彩管供应商是讲信用的，卖给长虹的彩管，即使货存在他们那里，也不会再卖给长虹的竞争对手；“第二押宝”是，政府有关部门是讲信用的，会严把彩管进口配额。所以，该集团毅然“豪赌”，垄断性购空彩管。这是举一家之力，与整个行业为敌的世纪豪赌，然而，该集团管理者忽视了最关键的一点：竞争对手们也都是国有控股企业，而且都是各个省市的利税就业大户，国家不会为行业老大的垄断利润而坐视其他几家企业的日落西山。最终，这一轮的豪赌以该集团的巨大库存而落下了帷幕。
2．资料备份和防范措施的执行
众多知名企业的危机管理专家认为，对于危机事件的预防，更提倡“把同样的鸡蛋放在不同的篮子里”。其实道理非常简单，就是为了防微杜渐，企业要积极建立资料的异地备份系统。而资料备份系统在世界“500强”企业中也是一种较为常见的危机防范措施。
2001年，在美国“9·11”事件发生时，作为世界贸易中心最大主顾之一的摩根斯坦利集团，在事件发生的第二天就对外宣布恢复正常的工作状态，从而将“9·11”事件对公司的危害降到了最低限度。摩根斯坦利集团之所以能够如此神速地得以恢复，就是由于其早在数年前即制定了数据安全战略，斥巨资建立了远程数据防灾系统，在集团所在地的数英里之外建立了关键数据的即时备份。
3．导入规范、有序、职责明确的管理体系，建立制度化的企业
如果一个企业的特点是人治大于法制，或者说法制还只是附属于人治，那么，这最终会为企业生产和经营过程中危机事件的产生埋下隐患。
目前，我国不少大型企业都在这方面进行了改良。比如，海尔集团的“日事日毕，日清日高”的管理法，荣事达集团的“零缺陷”管理体系，小天鹅公司的“末日管理法”等。他们在具体的某个环节或某个部门，也在逐步导入诸如企业资源规划软件管理系统、客户关系管理系统、呼叫中心管理系统等。
4．做最坏的打算，朝最好的方向努力
企业要预防危机事件的发生，首先要将所有可能会对企业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能产生的后果，并且估计预防所需的花费。因为企业内数以千计的员工中的任何一个人，都可能由于失误或疏忽将整个企业拖入危机事件之中，所以，这种做法确实是非常实用的。
5．建立商业保密系统，防止商业泄密
谨慎和保密对于防范某些企业危机事件是非常重要的。1993年，马丁·玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多次磋商，终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保密了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，最终给企业带来了不必要的麻烦。
所以，有危机管理专家认为：
（1）要想保守企业的商业机密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人。
（2）应当要求每一位参与者都签署一份保密协议。
（3）要尽可能快地完成谈判。
（4）在谈判过程中，尽可能多加入一些不确定的因素，这会使窃密者真假难辨。
6．企业的管理层和员工之间建立开放、双向、畅通的沟通渠道
管理者与员工之间建立开放、双向、畅通的沟通渠道是企业文化的具体体现。在一个健康的、及时并不间断对话的企业内部，员工可以随时随地识别企业极为细小的弱点和缺陷，从而及早发现并改正，所以很少会有危机事件的发生；而在一个封闭的、管理层自以为是的企业内部，由于员工与管理者之间缺乏必要和及时的沟通，通常会为将来危机事件的发生埋下隐患。
提高对危机的预判能力
2003年，麦当劳遭遇到的一次最严重的公共卫生危机事件就是“非典”。然而，由于麦当劳有一套成熟且完善的危机处理系统，最终安然无恙地度过了非常时期。事实上，早在1982年，麦当劳就曾用媒体公关的手段去应对已经发生的卫生危机事件。
现在，我们来看一下麦当劳是如何度过这次危机事件的：
（1）向公众介绍麦当劳运营过程中的清洁和消毒的具体步骤，让顾客放心地吃麦当劳的产品。
（2）提供免费送餐服务，加强内部员工卫生安全管理。
（3）强调物流配送，保证食品新鲜、卫生。
（4）借危机公关，树品牌形象。
麦当劳的危机管理经验告诉我们，企业要想在危机事件来临时做到不被动，仅仅有危机意识是不够的，还要建立危机预警系统。这是因为，建立危机预警系统，及时捕捉企业危机事件的前兆，可以及时为各种危机事件的处理提供切实有利的应对措施。
有危机管理专家认为，建立危机事件的预防系统，管理者应做好以下几个方面的工作：
1．成立企业管理危机事件的常设机构
企业危机管理常设机构的成员应尽可能选择熟知本企业内外部环境、有较高职位的管理者和专业人员。他们应具有严谨细致、处乱不惊、富于创新、善于沟通、具有亲和力等素质，以便于通览全局，能够迅速作出正确的决策。
2．建立危机事件的警报体系，确定危机事件的级别
通常情况下，企业处于不同的危机状态，有着不同的处理方法。很多企业没有建立危机警报体系和确定危机级别，给危机事件的管理带来很大的混乱和更多的不便。所以，企业管理者必须确定危机事件的级别，并制定相应的危机事件的处理方法，只有这样，才能在危机事件来临的时候，做到“兵来将挡，水来土掩”。
有危机管理专家将企业可能遇到的各类危机事件分为三个等级，分别是：一般性危机事件、紧急性危机事件以及重大危机事件。
（1）一般性危机事件。指的是由于产品或者包装等引起的一般性质量问题、服务不够规范问题、消费者使用产品不当问题等事件，而不是由于产品质量等问题引起的消费者投诉等事件。
（2）紧急性危机事件。指的是产品质量问题导致消费者患病或向消费者协会投诉，新闻媒介接到消费者的举报向企业进行质询，企业遭到地方政府的质询，不利于企业形象和品牌信誉的谣言产生等事件。
（3）重大危机事件。指的是产品质量问题导致消费者死亡，新闻媒体曝光，严重损害企业形象的谣言产生，各种司法诉讼和重大的突发性危机事件等。
3．确立处理程序和实施细则
当各种危机事件来临的时候，企业的危机管理者应该采取什么样的对策，通过什么样的程序进行有效处理，确定什么人在什么时间做什么事，这是危机预警系统建立的关键之处，是企业管理者实施危机管理必须重点考虑的问题。
一般来讲，管理者确立处理程序和实施细则，必须遵循以下几个方面的原则：
（1）全面。对企业可能发生的所有危机事件按照性质、程度进行分类，并给出具体的对策。
（2）细致。所有制定的程序和细则必须细化，危机事件发生后，企业的危机管理者应采取的每个步骤和每个操作环节都必须设计出来。
（3）明确。所有制定的程序和细则在用词上必须明确，避免出现歧义。
（4）可行。所有制定的程序和细则在操作中必须具有可行性。
4．制订科学而周密的企业危机管理应变计划
通常情况下，企业危机管理常设机构应在国家法律法规和公司政策允许的范围内，制订相应的危机处理对策计划；计划应明确、具体，并且有一定的针对性和保持一定的灵活性；最终形成书面方案，使之制度化和规范化。
探究危机形成的内部因素