在很多时候，企业危机事件的形成都是企业内外部因素交互作用的结果，尤其值得企业的危机管理者注意的是，内部因素对企业危机事件的形成及处理方式具有决定性影响。所以，探究企业危机事件的内在成因，对于认清危机事件的本质，最大限度地避免和防范危机事件的发生，具有非常重要的意义。而且，探讨企业危机事件产生的根源，也将有利于企业进行有效的危机管理和建立有效的危机管理预警系统。
一般来讲，虽然企业危机事件的外部成因非常多，但是，内部成因却是更深层次的问题。内部成因主要有以下几个方面的表现：
1．人事方面的问题
在很多时候，由于环境的限制，企业管理者和员工之间并不是同心同德，导致利益纠纷不断，企业管理中对于人事问题的处理已经成为许多管理者伤脑筋的头等大事。例如，企业高级管理者的突然离职或者大部分员工的集体辞职对企业的影响是多方面的，很有可能形成其他危机事件，导致企业资产流失、企业商业机密泄露等。
2．财务陷入困境
一般来讲，由于大型项目的投资失败而导致资金流动周转困难等情况，都会引起企业财务危机。财务危机事件是非常严重的，控制不好会是个重型炸弹，就好像是一个人突然失血过多一样，不急救就会有生命危险。
3．危机管理者因循守旧
危机管理者因循守旧主要表现在对以往成功模式和管理思维的过度依赖，导致企业的战略惰性，最终抑制了企业开发适应性战略的能力。比如，在20世纪70年代早期，施乐公司拥有全球复印机行业95％的市场份额，其主要营销战略是制造和出租复杂的高性能复印机，并获得了复印机市场的完全垄断地位。到了20世纪70年代中期，日本佳能公司进入了复印机市场，并将目标市场锁定在小型组织和个人细分市场，推出了个人复印机。在将近10年的时间内，施乐对佳能的行为视而不见，致使佳能在低端复印机市场上取得了压倒性的优势。施乐之所以未能就佳能的攻击做出反应，其根源就在于管理者墨守成规的思维方式，未能做出正确的市场决策，最终使企业陷入了被动应付的困境。
4．决策规避
研究表明，许多企业的危机管理者在面对重大决策的时候，内心可能会产生强烈的冲突，其显着特征是犹疑、踌躇、不确定感和强烈的情感压力，进而采取规避行为。一般来讲，企业管理者的规避行为主要包括以下几个方面：
（1）拖延，也就是推迟决策。
（2）责任转移或推卸，也就是将决策的最终责任转嫁到其他人身上。
（3）硬撑，也就是不加批判地夸大现行决策的优点。
事实上，企业管理者不论采取哪种规避模式，都会产生两种相同的后果：第一，对正在出现且有助于决策的信息搜索及评估不足；第二，当现行的行动路线陷入失败时，缺乏应急计划。
5．认知偏见
在很多时候，人们总是习惯于遵循一种以往的认知习惯，即通过单一的参照标准对所出现问题或机会的性质形成假设，并以此做出对事物的判断或推测。虽然这种认知习惯可以帮助企业管理者对复杂、不确定和模糊的信息做出判断，然而，它也可能导致企业管理者在决策过程中出现系统性的偏差，即重复做出不正确的决策，从而引起危机事件的爆发。
认知偏见主要表现在以下几个方面：
（1）专注个别危机事件。专注个别危机事件是人类进化过程中所养成的一种习性，这种习性导致企业管理者通常以片段性思考的习惯来处理周遭的问题。这种片段性思考的习惯会分散企业管理者的注意力，使其不能以长远的眼光来看待危机事件背后变化的形态，更不能了解产生这些形态的真正的原因，以致最终做出错误的判断或决策。
（2）事前假设。研究表明，企业管理者在进行决策时往往具有强烈的事前观点，倾向于寻找和使用与事前观点相一致的信息，而忽视与事前观点相矛盾的信息。比如，20世纪80年代，可口可乐公司在推出新可乐之前，曾进行了口味测试，并且在测试得分超过竞争对手的产品后，才将其推向市场。但是，新可乐推出后，公司立即陷入了遭成千上万名美国人愤怒抵制的危机事件之中。对于新可乐的决策基于一个错误的假设，那就是，口味比传统更重要。
（3）过度自信。过度自信是指企业管理者过高地估计自己对危机事件的控制力。特别是那些靠努力取得了成功的管理者，他们通常倾向于对自身价值过高的评价，对控制危机事件的能力过于自信，过分相信自己的判断力，以致做出许多不恰当的决策。
6．利益分配的冲突
在众多企业的科层制度下，企业的最高领导者、管理层人士、员工之间存在着利益的不一致性：
第一，企业的最高领导者和管理层人士在分配利益的过程中存在地位不对等，导致了两者之间的契约存在不公平性，这就使管理层人士有了不遵守契约或消极对待的动力。反映到实际的经营管理中，就是管理层人士利用手中的权力，通过吃回扣等各种手段来满足自己的利益。
第二，在科层制度下，大多数员工的报酬是按级别、资历、受教育程度等非绩效因素确定的，而不是按对企业的实际贡献来确定的。此外，即使采用效益与报酬挂钩的激励制度也是有其局限性的，由于企业的利润不单单取决于员工的努力水平、经济状况、管理决策、竞争、国家政策以及消费者态度的改变等因素，都会对利润的获取产生决定性影响，而且，这些因素不是管理者和员工可以控制的。所以，在这样的制度下，员工受风险规避心理的驱使可能动力不足，甚至离职另谋他就，从而导致企业劳动力短缺，进而导致危机事件的发生。
7．组织惯性
在企业发展的过程中，危机管理者相关的知识和经验会通过系统化的整理和规范逐渐演化成组织内部的主导逻辑。一旦主导逻辑形成，企业的行为通常会沿着某个特定的方向前进，这就是所谓的组织惯性。
虽然组织惯性可以简化决策过程，降低搜索成本，但它同样会阻碍企业的创造性思考和对新知识、信息的吸收。而且它还会通过组织战略、价值系统、权力分配、组织期望，使组织旧有的认知和行为方式得到强化，引导企业坚持以往的经营模式。比如，联想集团之所以在手机及其他新业务上拓展不力，是由于其相关管理层人士认为，联想能在个人计算机领域取得成功，自然可以在手机领域取得成功，二者之间没有什么不同，于是将个人计算机的营销模式移植到手机上，最终却陷入了拓展不力的危机事件之中。
8．质量管理不到位
一般来讲，假如一个企业发生了产品质量危机，那么，其影响和损失都是巨大的，这是企业的硬伤。若处理不当，最终很有可能使企业土崩瓦解。
质量管理涉及的环节非常多，比如，原材料采购，生产工艺设计，过程管理，仓储及包装管理，另外，运输环节也是非常关键的。
尤其是对于大型企业来说，出现管理失误的可能性会更大，因为其是知名企业，影响当然也是巨大的。而且，如果质量问题被竞争对手有意放大加以利用的话，后果将更加不堪设想。
9．组织结构障碍
（1）决策权限。现代企业的决策权限有集权和分权两种形式，它们既有其存在的必要性，又存在自身难以克服的缺陷。
企业在分权制情况下，为了保持决策的一致性，企业的最高领导者往往规定了某些框架条件，这些框架条件迫使管理层在做出决策时采纳特定的行为方式。比如，由于利润最大化目标的趋势，上级给下级管理层下达业绩指标，迫使下级在决策时更多地追求经济价值，甚至“为了有更好的经济效益而不择手段”：为了拿到重要的订单，宁愿支付大笔贿金；为了能够提高业绩指标，不惜损害消费者的利益；等等。这样做的结果只能使企业陷入信用危机和道德危机的泥潭之中。
企业在集权制情况下，信息的流动往往是纵向的、单向的和命令式的，这些都会使信息传递的速度迟缓；而且，传递的过滤也会使信息被扭曲或封锁，致使企业管理者辨识潜在有用信息的难度加大，最终使信息的整合能力受到严重的抑制。
（2）专业分工。专业分工是现代企业的共同特征，它能够提高企业的工作效率。但是，专业分工本身也存在着重大的缺陷：第一，工作专业化往往会造成只有专家才适合承担某些任务，由于专家的个人偏好不同，他们在考虑企业利益的同时，不可避免地会考虑自身的利益，这就使组织的连贯性、一致性受到严重的威胁。第二，专业分工决定了企业内部每个成员只能承担专业化的局部工作，他们几乎不可能了解整体关系。再加上受“职责范围”思想的驱使，他们自然不会对超出自身管辖和职责范围的事予以关注，所以，最终也就失去了对组织行为负责的意识。
（3）等级命令制。在现代企业内部，多采取命令服从机制，这种机制会对决策行为的反思产生重大的阻碍作用。有成功的企业管理者认为，大部分员工都会对上级命令表现出一种完全服从的态度。这种对“一人说了算”组织原则的等级依赖性，极大地抑制了下属对企业的不恰当行为或非伦理行为发表看法的动机。在明知管理者会以强制手段来实施指令的情况下，大部分员工都不会违抗管理者的指令要求。
10．没有危机管理应急计划
对企业而言，危机管理的前提条件是有危机防范的意识，这一点非常重要，它可以提高企业整体的敏感性，有利于及时发现并迅速处理危机事件，完善的危机预防体系的建立能从根本上形成有效的“防火墙”。当然，完善的危机预防体系对不同的企业而言，概念也是不同的，大型企业要建立功能完备的危机预防体系，而中小型企业在一定程度上建立危机预防体系就很好了，甚至有危机预防体系就很不错了，这主要是受他们的财力等条件的限制。
近年来，接踵而至的危机事件让众多的企业管理者出乎意料，而且，让人觉得不可思议的是，一些消费者信赖已久的着名名牌也赫然出现在危机主角的名单之中。
大量的专家对这些着名企业陷入品牌危机的内部因素进行了深入的分析并给予了尖锐的批评。然而，在外部因素方面，则显得有些力度不足。这里所谓的内部因素和外部因素，其实是一种相对的划分：前者主要是指导致品牌危机的、企业可以控制的因素；而后者则主要是指导致品牌危机的、企业难以控制的因素。而且，针对任何一次世界“500强”企业的危机事件而言，这两种性质不同的原因所占比重的不同，将直接影响到对相关着名企业的是非评价。
从更深层意义上来讲，不论是深入分析危机产生的原因还是尖锐批评相关企业出现的失误，根本目的都是为了从整体上努力消除这些危机事件的发生，毕竟这些危机事件对社会各方面的相关利益主体都会产生许多不良影响。