20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”软件研制的基础上，乘势为某一品牌电脑公司开发软件，并取名为“爵士乐”。盖茨得知这一消息后，自然不会放弃这个机会。他在全面透彻地分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定开发出一种超越“莲花1-2-3”的世界上最高速的电子表格软件，并给该软件取名“超越”。在软件的整个开发设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花公司的进程，唯恐落后于人，并采取一切措施加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前开发出“超越”。
在盖茨与工作人员的共同努力下，“超越”比莲花公司的“爵士乐”整整提前五个星期问世。这五个星期就决定了“爵士乐”的命运。
到1987年，市场报告表明，“超越”以89％比6％的市场份额，远远超过了“爵士乐”。微软公司就是以这种超常规的竞争速度始终在计算机软件行业处于领先地位。
当然，从长远来看，企业竞争优势不仅仅来源于以“比竞争对手更低的成本，更快的速度”去发展自身的能力，更重要的是来源于能够以最快、最经济的方法获得符合未来需要的技术专长，以及由此产生的企业核心竞争力。
然而事实上，也有一些企业对于市场竞争环境没有给予足够的重视，尤其是一些企业管理者在企业取得一些成就的时候，就会被一时的成功冲昏头脑，在精神上产生懈怠的意识。这种领导意识又逐渐影响到员工，当员工对企业的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，企业真正的危机也就开始了。这也是很多优秀企业“不长命”的原因。
为了防止企业出现类似的情况，必须建立有效的竞争管理机制。作为企业管理者，想要持续保持企业的竞争激情，让企业像雄鹰一样成为同类中最强壮的种族，就必须让企业时刻运行在“优胜劣汰，适者生存”的管理轨道上，时刻保持清醒的头脑，感受市场浓郁的竞争气息，了解竞争对手的优势所在，并及时对竞争对手作出判断与分析，提前做好应对策略与规划，使企业快速稳步发展。
对企业内部而言，企业管理者首先应具备竞争意识，善于创造竞争氛围，让所有员工都有外在的竞争压力和内在的危机意识。通过竞争机制，为企业选拔优秀人才。如果企业对所有员工一视同仁，没有合适的淘汰机制，那么只能为企业造就一批庸才，最终会耽误企业的“进化”，使企业在竞争环境中被淘汰。
总之，企业管理者要想让企业在竞争激烈的环境中生存，首先要具备强烈的竞争意识，紧紧围绕“提高企业核心竞争力”这一宗旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥地行动，才能使企业立于不败之地。
向蓝鲸学习生存法则
现代社会，任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与周围的环境发生各种各样的关系。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约，在不断发展的企业外部环境中也存在着各种各样的机遇。所以，任何企业都应当正确地对待周围环境的变化，认识其中的奥秘，采取正确的经营策略以应对变化，去适应它，利用它。
下面我们通过自然界中蓝鲸的生存法则来说明这个问题。
蓝鲸是世界上最大的动物，几乎是绝无仅有的巨无霸。这么庞大的动物以什么为食呢？乍看起来，它体大无比，你一定会认为它习性凶猛，贪婪异常。然而，事实恰恰相反，蓝鲸最爱吃的不是海洋中的鲨鱼、海豹之类的大型动物，而是只有6～7厘米长的小磷虾。蓝鲸嘴里没有牙齿，只在上腭两侧生有两排像筛子一样的板状须。有人估计，蓝鲸一顿能吃1吨磷虾，1天可能要吃4～5吨。磷虾代表着海洋里的次级生物，数量特别多，是海洋中源源不断的食物来源。蓝鲸正是巧妙地利用了海洋里的巨大生产力，才得以维持它巨大的能量消耗，这正是蓝鲸生存的高明之处。
由此，对于企业而言，要善于在长盛不衰的行业中寻求市场机遇，不一定非得将目标市场定位于少数客户，或是将产品定位于少量的高端产品。在这一点上，浙江的一些企业做得比较好。
有谁知道一根牙签值多少钱？一厘钱都不到。那一根牙签的利润是多少？100根不到一分钱。正因为它微不足道，所以很多人都对它不屑一顾，但就是这样小小的东西，却被浙江商人做成了大买卖。义乌小商品市场一个不起眼的小柜台，每天可以批发销售牙签几吨甚至十几吨。以10吨计，也就是1亿根左右，按100根毛利1分钱计算，每天可获利1万元。小小的牙签为何能有这么多的利润呢？这些浙江商人就像蓝鲸一样，把目光放在了海洋中蕴藏量极大的磷虾身上——这正是浙江商人的精明所在——通过令人难以置信的低价，同时也是令人难以置信的微薄利润，抢占市场。由于小商品周转快，经营户的货物周转也加快，销售量迅速变大，当然利润就相当可观了。
当然，也有一些企业在经营之初，盲目地把目光瞄向大宗商品，或者盲目地引进大型项目，急功近利，结果企业危机频发。企业进入某一市场期望目标是因为有利可图，而如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，后进的企业进入后就难以获得发展，而且也相当缺乏竞争力。此时，应审慎考虑，不宜贸然跟进，否则企业会陷入种种危机之中。
在立足普通小商品的基础上还要把它们做好、做专，这才是一条良好的经营战略，娃哈哈集团就是这样的一家企业。
娃哈哈集团是家喻户晓的着名饮料企业。现任娃哈哈集团董事长兼总经理的宗庆后是中国企业界的标志性人物之一，被称为“营销教父”、“饮料大王”，他从1987年白手起家，从合资达能，开发“非常可乐”到进军童装……他的每一举动总能引发业界震动。
1987年，42岁的宗庆后靠借款，创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部。经过多年的努力，他将一个只有三个人的校办企业发展成了今天拥有上万名员工、几十亿元总资产，规模与效益位居国内领先位置的现代大型饮料企业，进入国务院520家重点企业和中国企业“500强”行列。娃哈哈为何能取得如此大的成功呢？除了娃哈哈令业界称道的非常管理模式之外，它的“不做则已，要做就做最好”，将小产品做成大市场，一旦抓住机遇就大干快上的经营战略或许是它成功的根本原因。
娃哈哈集团自成立之初，就一直坚持“一业为主、适度相关多元化”战略，专心做好普通的小饮料产品。虽然一瓶娃哈哈的饮料利润并不多，但是如果中国人每人一年喝上一瓶娃哈哈的饮料，那么这将是一个一亿元的大市场。或许，当初宗庆后决定做饮料行业之前也做过这样的推断。
多年来，宗庆后一直遵循“一业为主、适度相关多元化”的产业发展方针，坚持规模经营、做大做强饮料主业；同时瞄准时机，适度发展相关产业。他提出，企业成功之道就是合适时间、合适环境和合适选择的“三合论”经营策略。
回顾中国饮料20多年的大发展，娃哈哈集团堪称中国饮料由小及大、由弱变强、从单一产品到多元化经营，从局限于国内经营到与世界名牌同台竞技等系列发展历程的一个缩影。
宗庆后因其企业经营上的战略眼光和个人魅力，先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、全国“五一”劳动奖章、中国优秀社会主义事业建设者等荣誉称号。娃哈哈集团也以年均增长88％的业绩，成为中国改革开放以来企业发展的典范，被称为中国饮料业界的“常青树”。
由此，企业在经营战略方面，不一定非要做汽车、飞机、重工机械等大型商品，有时候把一根牙签、一瓶饮料做精做细也能获得丰厚的利润。