杜绝员工的“螃蟹心态”
如果一只篓子里有很多螃蟹，不用盖上盖子，一般情况下螃蟹是爬不出去的。按理说，螃蟹爬出篓子是轻而易举的事情，可它们为什么爬不出来呢？其中的奥秘在于，只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便会攀在它的身上，用脚把它钩下来，因此，最终没有一只螃蟹能爬出篓子。
从动物心理学的研究结果看，螃蟹作为节肢动物，尚不具备社会性的心理反应，螃蟹的这种反应纯属一种自然本能。而借此现象反观人类社会，所谓的“螃蟹心态”则是一种消极的思想观念，从管理的角度讲，就是“抹杀进步，整齐划一”。具有这种心态的人总是对积极上进、有所追求的人进行讥笑、排挤或者打压，正所谓“干的不如看的，看的不如乱窜的”，结果导致积极上进者灰心丧气，只能随波逐流，整个企业内部成员相互牵制、相互内耗，正气树立不起来，歪风邪气猖獗，人心涣散，企业经营每况愈下。这种心态不仅严重影响了企业员工的工作积极性，而且也对企业的管理层造成了一些负面的影响，有的企业管理者甚至为回避员工对各种评估结果差异的不良反应，在绩效评估中，采取“人人满意”或低分“轮流坐庄”的笼统评价规则。这样，无论企业管理者还是员工，最后都乐于在“无差异”中心安理得。
20世纪20年代，美国西部电器公司霍桑工厂的管理者，安排14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人进行电话线圈的装配，3人做焊工，2人是检验工。其中把9个装配工和3个焊工平均分成3个小组，两个检验工共同承担3个组的检验工作，工资标准是按小组的总产量制定的。工厂的管理者以为实行这套制度可以让工人更加努力工作，但结果出乎他们意料，工人们的工作量只保持在中等水平，每个工人的日产量相差无几，更糟糕的是他们并不如实上报产量，检验工也没有完全尽到职责。
为什么会出现这样的结果呢？管理者经调查发现，在这个14人的小团体中，如果某个工人表现过于突出或检验工管了点儿“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、暗示等。员工们为避免这种压力，就会采取各种手段，有意识地压制自己的工作效率，向大家看齐，这样的结果反倒使他们之间“其乐融融”。
显而易见，企业内部“螃蟹心态”的存在，对组织效能的负面影响是十分严重的。它不仅损害了员工创造力的发挥和组织的弹性设计及市场应变能力，而且，由于在此基础上所形成的管理平衡，只不过是无原则的“一团和气”，管理者所期望的依靠良好团队氛围来提高整体绩效水平的结果也就无从谈起。
那么，企业的管理者该如何杜绝员工的“螃蟹心态”呢？第一要务就是要保护向上爬的“螃蟹”。随着时代的进步、社会的发展，现代人已渐渐接受生活、工作中越来越明显的差异化。但潜在的“抹杀意识”仍然根深蒂固地盘踞在少数人的头脑中，这种消极意识潜移默化地影响着其他员工的积极心态和观念。作为一个优秀的企业管理者要充分认识到这一点，保护敢于积极向上爬的人才，使之为企业作出更大的贡献。
这就需要企业的管理者制定一套切实可行的人才培养和保护机制，保证这些人才健康成长，展翅高飞。没有一定的人才保护机制，很难产生真正的人才，而没有人才，企业就会出现危机，甚至走向衰亡。所以说，任何卓越的企业，最出众的地方是人才培养和保护机制很完善。
惠普公司自成立以来，取得了辉煌的成就，这与惠普公司制定的完善的人才保护机制是分不开的。惠普公司是做电子产业起家的，因此技术对惠普公司来讲就是核心竞争力，而掌握关键技术的工程师无疑就成了决胜市场的法宝。因此，惠普公司在成立之初就建立了比较完善的人才保护机制，用于保护工程师团队。惠普的管理者们认为，工程师都是有创造力的人，因此在公司内必须确保每一名工程师都能在稳定而安全的环境中工作，保证每位工程师的工作不受他人影响，并保证每位工程师在公司中有长期的发展机会和合适的研究项目。在这种机制的保护下，惠普的工程师队伍一直很稳定。
当然，人才保护机制就像保健医生一样，只能“防病”不能“治病”。只有让员工停止相互对抗，用真诚合作、相互帮助来代替敌对情绪，才能从根本上消除员工的“螃蟹心态”。
比如，管理者可以采取灵活的管理策略和手段，设法建立一种极其微妙而又精巧的人才管理体系，去触动员工的心灵，营造一个充满爱心、敬业精神与激情的氛围和环境，使每个员工都愿意积极主动地往上爬。
具体策略，可以参照下面的几点建议：
第一，企业管理者针对员工的不同需求，要给予差异性的待遇，用这种不平衡激发员工的工作积极性。
第二，鼓励员工之间的相互监督与帮助。对于同事工作方面的困难，不但不能等闲视之，而且应予以全力支持。力争让互相帮助成为一件自然的事情，当然也应当让员工从互相帮助中得到实惠，这不仅需要相应的企业文化，更需要切实可行的制度。
第三，对那些消极落后、拉人下水的“螃蟹”给予一定的惩处，或者对他们进行培养和改造，尽量挖掘他们的潜能，让他们为企业服务。
第四，建立有效的竞争机制。竞争是企业的“强心剂”，是处理企业员工关系的金科玉律。有效的竞争机制会让“能者上，庸者下”，使团队充满生机与活力。
根据以上的几点建议，管理者可有效扼制不健康的“螃蟹心态”，消除员工的私心杂念，把个人意志转化为企业的组织意志，使拉后腿的“螃蟹”员工转而成为积极向上的“领头螃蟹”，从而确保整个组织同心同德，协力合作，保持新鲜而旺盛的活力。
让团队发挥“蚁群智慧”
生物学家研究发现：蚂蚁群是最具有自觉性的组织，它们可以自我组织，不需要领导，不用监督，而且能够根据环境的变化，作出相应调整，找到解决问题的最佳方法，顺利完成任务。
比如，蚂蚁外出觅食往往几只分头前进，当其中一只蚂蚁发现食物后，就会迅速返回自己的巢穴，在返回的路上边走边释放出一种它们自己才能识别的化学激素做记号，并释放出浓厚的气味。当其他蚂蚁闻到气味后，就会大批出动搬运食物。
另外，一只蚂蚁搬运食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头继续搬运；碰到上一只蚂蚁时，会将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置交接食物不一定，但它的起始点和目的地却是固定的。蚂蚁的这种分工模式在管理学上称为“弹性分工模式”。
显而易见，蚂蚁在觅食过程中有着明确而细致的分工，而且相互之间配合得很好。蚂蚁的这种智慧被生物学家们称为“蚁群智慧”。
把蚁群的智慧引入到企业管理中来，也对我们有很多启发，即管理的结构、层次贵精而不贵多，主张简单有效的管理。如果我们认真研究一下全球“500强”企业的组织结构，不难发现，这些大公司的管理结构大多简单而分工明确。事实上，这些公司更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。强生公司的组织结构简单而高效，细分完善而高度自治。强生公司总资产达数十亿美元，由上百家相互独立的分部组成，每家分部的平均资产超过百万美元。每个分部都被称为“公司”，由一位“董事长”领导，这些“公司”又被分为若干组。虽然从法律意义上讲，这些分部并不是真正独立的公司，但它们都拥有自己的董事会。董事会拥有相对独立的权力，而且他们会通过灵活变通的方式尽量减少来自总公司的不必要的干涉，以保持其灵活性和适应性，从而也使整个“强生体系”在高效运转中昂首阔步，稳步发展。
一个企业如果想让员工像蚂蚁那样高效、灵活地工作，有效提高对企业外界的反应速度，最重要的一点就是实现管理结构的扁平化，即由原来的金字塔形管理结构转为橄榄形的管理结构，这样就能使中层管理者拥有更大的主动权和灵活性，这样更有利于企业像蚂蚁那样灵通，迅速地传递信息，有效地适应环境。