我们接下来看看要如何运用。
诱哄影响策略
当你的权威是非正式的，或你不愿意让受领导者明白你真正的意向时，可以使用这种策略。
你有孩子吗？当他们对你特别好，自愿帮你做事，或者说你今天看起来好漂亮，你就得小心了！他们可能是在对你使用诱哄策略。
孩子在家中没有正式的权威——这是属于当父母的，但是他们可以利用非正式的“可爱”权力。
你知道他们的意向何在？也许当时不知道，但很快你就会知道了。也许是你的儿子想借你的车子用，或者是你的女儿想在这个星期和男朋友约会，或者是其他种种要求。
假若你的孩子天天用这一套，就会变得没有功效。不过，有时候我们明明知道他们是在玩这种策略，却心甘情愿的进入他们的圈套。因此，恋恋达到借车的目的，诚诚获准在星期三晚上出去约会——虽然我们满心要他们留在家里温习功课。
美国独立战争结束不久后，民军犹未解散复员，国会授权发饷的动作太慢。虽然国会承诺作种种改革，但诺言从未兑现。陆军军官团于是合起来成立一个名为“辛辛那提社团”的组织，准备叛变，用武力逼迫国会答应他们的要求。
辛辛那提社团的领导群都明白，不管他们的目标有多正确，华盛顿绝不会让他们自文人政府手上夺取政权。但这时候华盛顿已不再是他们的总司令，对他们已没有正式的管辖权，他们开会也没请他参加，但华盛顿还是听到风声，要求向他们讲几句话。
他向他们讲了一个多小时的话。我们得记住，这些人既不是庸兵，也不是逃避兵役者，很多都是独立战争中的英雄。像亚历山大·汉弥尔顿和约翰·诺克斯等在美国大名鼎鼎的人当时都在场。他谈到他们为什么要打这场仗，假若他们叛变会造成什么后果，以及国会如何在想将事情做好。但这些话都发生不了效力，因为以往他们所得到的国会空头支票太多。这些军官决定要自己来掌握法律！
最后，华盛顿从口袋里掏出一副眼镜来，在这之前，坐没有人见过华盛顿戴眼镜。
华盛顿缓慢的将眼镜戴上，对辛辛那提社团说了最后一句话：“各位先生，我为你们服务到这把年纪，现在眼睛都快看不见了。”
听了他这句话，全场的人没有一个不流泪的。在他转身离开会场时，大家都已作好反对叛变的提议，当然叛变的事也就此打消了。
为什么——甚至是他最亲密的侍从官——这些军官多年来都未看见过华盛顿戴眼镜？只是因为他为了好看，从不公开戴而已。华盛顿明白，在这个时候为了使美国免于军事独裁，牺牲一下他爱漂亮的心理是值得的。他利用这项诱哄策略得到军官们的怜惜，而达成了他的目的。
迂回策略妙用无穷
领导者运用迂回策略，是为了不让受领导者明白他行动的真正原因。他只告诉受领导者：要是你不这样做的话，就会产生不良后果。
譬如：有两个机构，因为比邻而居，使两个机构里的职员常发生磨擦。这两个机构决定搬家，让彼此相隔远点。那么，公告上会直接说是为了防止磨擦吗？当然不会，也许会说是“为了办事效率”，或“为有效利用空间”等等。
在开除高级经理人员时，迂回策略也常会用到。高级主管很少是开除的，通常是给他们调一个闲差，这就是所谓的“明升暗降”。
这种策略既合法而且好处多多，我们尽量保持了这些被开除者的自尊心，同时也告诉其他人我们很重感情道义，并不是没有利用价值时，就会将老人像破鞋子一样丢掉。最后，我们也显示出一个不适合某种职位的人，照样可在不同时机和地方担任更高级的工作。
有一个例子。1942年2月，德国指挥官隆美尔（Erwin Rommel，一八九一—一九四四年。二次世界大战中德军北非军团指挥官，有“沙漠之狐”之称）发动奇袭，在卡塞琳通道战役中又恢复了原有的战线，也使艾森豪威尔首度在突尼西亚尝到败绩。经过这次失败后，艾森豪威尔决定撤换佛登达少将，他被送回美国，由56岁的巴顿少将接替。
佛瑞登达少将又做什么呢？他在美国负责一个训练机构，后来因为成绩优良，反而晋升了中将。
在美国南北战事期间，格兰特是林肯总统最后所找到的能击败李将军的人。他对运用迂回领导策略也有一套。
他首次对李将军作战时，是担任波多马克军团的指挥官，这一仗李将军打赢了，北军节节败退。当他们败退到钱斯勒斯费交叉路口时，遇到了这位粗壮、满脸络腮胡的将军，他嘴里抽着一支雪茄，骑在马上。当各团团长纷纷向他报告时，只见格兰特取下嘴上的雪茄，指了指右面的交叉路。于是部队就向这条路上走去。他们认为自己是撤退，可是格兰特却带领他们攻向南军的侧翼。
迂回策略也可以用来转移受领导者的注意力。
在美国电视连续剧“叭，叭，黑羊”中，有一幕戏将这个策略描述得非常清楚。波音顿指挥的战斗机中队里，有位队员有问题来找他，这位队员内心想着明天要出的第一次战斗，他害怕作战！
波音顿没有安慰他，只是对他说：“我想我有件东西可以帮助你。”
波音顿站了起来，乘他不备猛击了他一拳，这位驾驶员的直接反应是站起来还了他一拳。波音顿停手笑着对他说，战斗的狂热会使他忘记恐惧。
请将不如激将
在运用激将策略时，你是在派遣某个人做某件事，却暗示他的能力或权力也许不够。
一位分析师找到他的上司要求协助解决某些问题。上司回答他说：“啊，我很乐意帮忙，但我自己也很久没作这类的分析了。你怎么会想到要做的？为什么你不开始做做看，也许我还记得点，可以帮得上你的忙。”
于是这位分析师就埋首做这件分析，只要他碰到难题，他的上司又要他从头来过。上司用这种激将策略，不但教他做事，而且是教他“如何”做事。
这种激将策略也可以对平级或上级使用。有位经理懂得这一套，他常会问上司：“老板，我有个问题，很想知道你有什么解决妙法？”这位上司对他的恭维大为受用，当然会尽力帮他解决问题。
彼得·杜拉克也认为，以这种方式和上司沟通，比属下单枪匹马、无人可以商量，对团体有利得多。这并不是说一位领导者不能单独工作，凡事都要和上司商量。但一般来说，大多数的高级主管都是埋首工作太多，和上司商量得太少。
杜拉克在一家公司里看到两位副总裁，他们分别负责不同的部门。虽然他们的出身背景同，工作能力也在伯仲之间，但他们处理事情的方式却截然相反。
甲副总裁常和总裁讨论他的问题，他运用激将策略领着他的上司走；乙副总裁则完全是靠自己埋头苦干，他只告诉总裁他的决定，但除非总裁问到，他从不谈他的问题。
两个人工作成效都很好。三年以后，这位总裁宣布退休，你认为他会找哪位副总裁来接替他呢？杜拉克的答案很明显：他找了那位经常和他商量的副总裁。
我们认为透过激将策略所以会得到上司的支持，原因是在他变成了你的提拔者。我们研究过军事和民间的很多机构，发现到一个没有提拔者的下属，很少能爬到高位。所谓“提拔者”就是一位上司特别欣赏某个属下的才能，而随时加以提携栽培，有的甚至在他一生的事业中都予以照顾。提拔者乃是“亦师亦友”的人物，在某些公司里甚至将这建立成一种制度，新进人员交由资深者照顾。
乔治·马歇尔将军就是以种艺术形式精心培植后进着称。在卅年中，马歇尔对属下来去的年轻军官都有一份详细的名单，上面列出这些人的特质和才能。二次世界大战爆发时，马歇尔正在担任美国陆军参谋长。他就按照他对这些军官的了解，提拔了不少名将，诸如艾森豪威尔、布莱德雷和克拉克等等。
不过这里要提醒你：对上司用激将策略时一定得非常小心。你可以用激将策略来领导你的上司，他却并不一定因此成为你的提拔者；因为其中还包括了个人的偏好和时间问题。你的上司也许喜欢你靠自己解决问题，要是你问多了，也许反而使他认为你无能。