最后，假若你想勉强建立这种关系，除了会引起同级同事的反感外，也会和上司之间发生问题。你绝不会喜欢别人称你为“老师的宠物”“马屁”，或是客气一点的“受宠爱的小鬼”。
很多经理人员也用激将策略来领导同僚。他不在某方面去和同僚竞争，反而自谦无能，让同僚来做他想要他们做的事。譬如说：“王总，你是这家公司前所未有的最佳垒球教练，我要建议提名你再干一年。”
使用影响策略的时机
经过本小节的讨论，你对影响策略已了然于胸。最后我们要提醒你：最值得你学习的课程，是如何选择运用一些基本策略及三种权术性策略的时间和地点。假若一直只仰赖一种策略，你注定会有麻烦。所以你得停下来想一想，是否使用其他的策略更为适当、效果更好。
选择策略时应考虑到下列诸因素：
对象的性格。
对象当时的情绪。
你自己目前的想法。
你的目的或意图。
你和对象之间的权力关系。
时效对你要采取行动的重要性。
为了完成你的意图需要专注的程度。
当时的法律、规章或授权情形。
你可以同时运用数种策略，或者是一个接一个的用。
随着时间的变动，需要动用伯策略也会改变。当一家新公司或一个新团体成立时，领导者着重的是引进人才，这需要用说服策略；等到团体成长，建立工作小组、交换观念和构想变得更为重要，这时候该用到参与策略；各单位成形之后，最大的问题是在如何分工，这就需要用到协商策略；再等到公司进入生产阶段，工作变得更例行化，但时间来得越来越紧迫，这时候就要用到更多的命令策略。在整个过程中，诱哄、迂回、激将策略也许会常用得到。
领导智慧
记住，使用权术性策略有很高的风险，因此只能在有利于对方或团体的前提下使用，绝不能只是为了你自己。最适用的状况是在其他基本策略都无法使用，或者是使用没有效果，或者是效果太差时。尤其是在危急的情况之下：
当你的权威是非正式的，而你也不想让对象知道你的意图时，你可以使用诱哄策略。
当你不想透露行动的真正原因时，你可以用迂回策略。
当你要以自谦来要求别人完成任务时，你可以用激将策略。
一种策略并不能应付千变化的状况，哪种策略最好，全看当时状况隐含的各种因素。因此，一位能干的领导者要能视对象的个人因素和环境条件，灵活的运用各种策略。
［工作法则］
切莫私下批评上司
有些身为部门主管者往往在自己的顶头上司面前表现得唯唯诺诺，背后却对其大肆批评，甚至恶言中伤，这不但是最要不得的行为，且对自己而言也是有百害而无一利的做法。尤其若在自己的部属之前对上司表示不满，将使部属人心浮动，私下议论。而此种情况一旦传入上司耳中，极易产生误会，甚至引发不可收拾的局面，最后受害者反而是自己。
此外，有些人则是对上司所交化的事项采取“阳奉阴达”的态度。例如，当上司在会议中提出增加产量的要求时，管理者不置一词，事后却对其他同事表示：“上司所要求的生产量根本不可能达成！”若以此种态度来应付上司，自己的下属势必也会群起仿效；如此一来，身为主管者不但毫无权威可言，公司的运作也必无法顺利进行。
所以，若对上司有所意见，最好的方式莫过于当面提出，切忌在背后大发牢骚。
培养部属遵守公司规章的精神
现代，由于技工供不应求，导致企业界“人才荒”的情形相当严重。在广泛招募下，所任用的人难免良莠不齐，有些素质较差的员工不但对于工作的表现无法称职，且往往我行我素，视公司的规章如无物，甚至制造种种纠纷，破坏整个公司内的和谐。
即使破坏团体规章者只属廖廖几个人，身为主管者也不可掉以轻心，所谓“一颗屎坏了一锅粥”，须知团体中只要有一名类此的部属，即足以影响所有其他的成员，而成为公司运作的障碍。
另一方面，如果部属中存有经常破坏公司规章的分子，则身为主管者的领导能力势必遭受怀疑。
事实上，无论对于员工在工作上或行为上的表现，领导者都应负起连带责任，至于对部属施予教育与训练，培养其遵守公司规章的精神，也是领导的职责所在。当然，领导者应以身作则，方才统御部属，自是毋庸质言了。
不可存有小事即予宽容的情形
某回，在一次超级市场所举办有关领导人培训研习会中，某位负责人事方面的董事曾私下对记者透露：“坦白说，在我们这个行业中，每年因扒窃所造成的损失数字相当庞大，这是令我们深感头痛不已的问题。而最感痛心提，其中属于公司内员工顺手牵羊所占的比例也不小。这种严重情形就如非法的额外津贴一般。”
事实上，此种公司职员将公司所属的物品私自挟带而出的情形，除了应归因于员工的心存贪念外，主要因素在于他们缺乏“公私分明”的意识所致。另一方面，由于公司的管理者往往采取小事宽容的态度，对此现象不予积极追究，致使扒窃情况愈趋严重。
由此可见，身为领导者务秘坚守公私分明原则，不可认为小事便可宽容，方才能使部属保持循规蹈矩的态度。
对于部属犯错应有弹性的处理方式
日本“三井物产生公司”会长八寻后邦先生曾在以前担任课长期间因犯错而被降为普通职员。
他是由于对橡胶行情的判断有误，且为了弥补失败而出更大的纰漏才遭受处分。固然，八寻是为了公司利益着想，但是当时该公司的常务董事水上达三先生坚持“信赏必罚”的原则，将他从课长的职位降为普通职员，并列入业务部暂时看查达一年之久。一年后，水上达三重新给他复职机会。此时，八寻认为这是让自己复活的好机会，因此更加努力地工作，后来对公司贡献很多。
由此可见，对于因私利而造成错误的部属，自然严格地加以处理；但若部属为了公司的利益而冒险所造成的失败，则必须另采较具弹性的方法。
领导者与部属之间产生成见的因素
领导者对部属产生成见的原因大致如下：
（1）总觉得对方有不好应付的地方，包括气质、性格倾向、出身背景、平常的习惯等。
（2）由于自己的自卑感遭受刺激，譬如学历、容貌、家世、门第等条件比对方为低时。
（3）当对方有反抗性的态度时，例如忽视上司、批评上司、或其他显而易见的反抗性态度等。
部属对领导者产生成见的原因大致如下：
（1）当对方的自卑感被自己的所刺激时，亦即如同以下（2）的相对立场。
（2）领导者属于独裁的、施压的、说话恶毒的人。
（3）部属认为领导者把自己看待成无能的人，且相当蔑视自己的存在。
事实上，领导者与部属间的成见往往由双方的互动关系所造成。
提高部属的工作意识
大致说来，主管人员由于责任所在，通常均能表现出极高的工作意愿。然而，任何企业的运作，绝不可能仅由主管一人唱其“独脚戏”，而必须上下配合、群策群力，方才使公司业务持续成长。
那么，身为主管人员，应如何来提高部属的工作意愿呢？以下便是基本的要领：
拟定长期的计划，往往即可使所有的工作人员产生耐心，努力地朝向目标。
设法提高部属的工作知识与技术，使他们对工作产生自信。
让部属多参与公司企划的拟定，并赋予他们某些权限，使他们从工作产生成就感。
与部属多方沟通，以避免产生冲突或不满的情绪。
平时对部属表示关心，以产生亲和力。
如何活用“专家级”的部属
自古以来，大部分具有专业知识与技能的人往往由于过度自信而显得趾高气扬，凡事自以为是，不愿接受团体规章所约束。此外，由于他们通常自诩为“专家”而视其他人员如无物，致使团体中的和谐气氛破坏无遗。
当然，领导者为了借重这类“专家”的特殊技能，往往对其加以宽容，殊不知如此只有使他们更增气焰。
事实上，这些专家们不外乎存有两种特质：其一为富有强烈工匠意识者，他们经常致力于本身的技能成果，于是难免与现实的行为原则脱离。另一种类型则为精通实务、强调行动者。
若能掌握个别的特质，则仍不难加以活用。对于前者，领导者若能给予适当的工作，让他获致某方面的成就，不但他本身深感心满意足，对公司而言也是一大贡献。对于后者，领导者与其施行管理，不如成为他的顾问，放手让他去做，往往即可产生意想不到的效果。