1.要善于掌握人情的微妙关系
亲切地呼唤对方的名字
最近盛行举办恳谈会。各家公司对恳谈主题甚为关心的人，纷纷来参与比一盛会。听众中，为了名册上的名字被写错，而到办公室抗议的大有人在。由于是己方的错误，主办者自然觉得很抱歉。但是，这只是短期的恳谈会，而且听众也不会获得什么及格证书，所以有人认为即使名字写错，也无需如此大惊小怪吧！然而他本人却是非常认真的。如果换个立场，自己的名字被弄错时，一定也会觉得事态严重的。
读者或许会有这种经验，当小孩出生时，双亲为了希望他将来能成功、幸福，千挑百选地为他命名。从懂事以来，这个一听到就令人思亲的名字，不知道被唤过多少回。历经几十年，由自己口中说出，手中写出，大家都对自己的名字有种莫名的感情，自然会非常重视它。然而，如此重要的名字有时会被人写错，或是公司的上司无视它的存在，随口“你来一下……”被如此对待，没有人会心情愉快的。
因此，领导者要正确地记住部属的名字，呼唤他们时，不要“喂、你…”，务必要呼唤他的名字“某某…”。而且尽可能亲切地呼唤，这是掌握部属情绪的第一步。日本历代的首相中，第一位得诺贝尔奖的佐藤荣作先生，他一定会熟记所有一面之缘的人的名字与脸庞，等第二次见面时，立刻亲切地呼唤他的名字。由于他善于抓住人心，所以生前赢得“人事的佐藤”之美誉。
根据这位佐藤故首相的例子，我们可以得知，被称为名领导者的人，都会一字不差地记住部属的名字，因能抓住他们的心。由于我们部属人数不多，所以不要单只是熟记名字，尽可能连他本人的出生年月日或家人的事也能若指掌。例如“某某君、长子某某明年就是中学生了。”临机应变地活用这些资料，以便能抓住部属的心。
敏锐地掌握住部属的心理
除了亲切地呼唤部属的名字，或视情况活用部属家人的资料外，在什么情况下还可制造抓住部属心的机会呢？结论是只要有心，随时都有机会。因为我们的心随着工作或身体等状况，经常会产生变化。只要能敏锐地掌握部属心理微妙的变化，适时地说出吻合当时状态的话或采取行动，就能抓住部属的心。
例如，当部属情绪低潮时，就是抓住部属心的最佳时机。（1）工作不遂心时。因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，就是抓住部属心的最佳时机。因为人在徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。（2）人事异动时。因人事异动而调到你单位的人，通常都会交织者期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，部属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。（3）部属生病时。不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱。（4）为家人担心时。家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵总是较为脆弱。应该是学习国外把婚丧喜庆当作是巩固票源机会的政治家之智慧。
这些情形都会促使部属的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住部属的心。因此，一方面，平常就要收集部属个人资料，然后熟记于心。另一方面，领导者必需及早察觉部属心灵的状态。
不妨根据以下几个要点来察觉部属心的跃动。·脸色·眼睛的状态（闪烁着光辉、灼灼逼人、视线等）·说话的方式（声音的腔调、是否有精神、速度等）·谈话的内容（话题的明快、推测或措词）·身体的动作、举止行动是否活泼·姿势·走路的方式·整个身体给人的印象（精神奕奕或无精打采等）。我们要有经验地综合这些资料，然后运用来探索部属心灵的状态。
今后应该更有意识地研究这些资料，以便能正确掌握部属各人的特征。甚至更进一步，在看到部属的刹那，一眼就可看透对方当时身体的状况或心情如何，以及只听到电话声音，立刻就可掌握部属心灵的状态。
提示
（1）反省你呼唤部属名字的方式是否因人而异。
（2）整理出你自己掌握部属心的动向之方法，然后具体地想出强化的政策。
（3）与妻子商谈掌握女性部属身心状态的要点。
小结
（1）亲切地呼唤名字，是抓住部属心的第一步。
（2）抓住部属心的机会无时不有。一切取决于领导者的细心。
（3）领导者今后应该更加有意识地磨练掌握部属心的动向之技巧。
2.领导力的艺术
一、扬善于公堂，规过于私室。二、找出时间来注意部属，并让部属注意你。三、利用竞赛将工作变成游戏。
在这一小节中，我们将讨论三种吸引追随者的方法：
1.你要修正自己做事的方式。
2.你要公开赞扬，规过私室。
3.你要利用竞赛将工作变成游戏。
不幸的是，很多领导者都做不到，结果是造成怨恨。此外，他们也未能抓住机会表达自己，这类的领导者显然无法发挥他们最大的潜力。
注意别人和受别人注意，以及用竞争作为诱因，乃是领导者必备的两种能力。只要运用得宜，不但有助于吸引别人跟随你，而且有助你的领袖气质受到肯定。
一、扬善于公堂，规过于私室
没有人愿意让别人告诉他某件事做错了。尽管我们明明知道这种想法并不对，但我们仍然倾向于认为自己凡事都做得很对。我们真正做错事时，这种感觉更为强烈。即使没有旁人在场，但要想作批评的人仍然要非常小心，不然的话，可能会引起强烈的反弹。
当我们不得不指出属下的错误时，应该采取特殊方式，后面我们将讨论到这一点。
假若你想树敌或是使你的领导产生困难，最好的办法就是当众指出某个人的错误。你会使这个人感到困窘，以后他不但不愿跟随你，可能一辈子都不原谅你！假若在场的人有支持他的，你的敌人就更多了。因此，绝对不要轻易尝试。
每个人都喜欢赞美。当我们受到别人赞扬时，我们希望所有的人都知道。因此，最简单的待人秘诀就是扬善于公堂，规过于私室。
同样重要的是：你必须让对方明白实际的情形。你要让他们知道自己的错误，避免再犯；另一方面，当别人做得很好时，你得加以肯定，这也有着同样的重要性。你告诉他们这样做很对，将来他们会做得更好。
肯尼斯·布兰查（Kenneth Blanchard）和史宾塞，强森（Spencer Johnson）在合着的《一分钟经理人》（The One Minute Manager）中，特别着重“赞美”这个要素，在书中他们特别取了个名字，称之为“在某人做对事时抓住他”。
玛丽·凯：责备的“三明治技巧”
好了，就算你能规过私室，将属下找到房间里来责备，但你又要如何减少因责备而引起的消极反应呢？这并不困难，只要在指责他错误的同时，说出他的优点。
玛丽·凯最懂得运用这一套。她要指责一个人的错误时，会先称赞你两件好处，指责前说一件，指责后再说一件，她自称这为“三明治技巧”。
这种技巧会产生什么效果呢？
举个例子：你必须责备一位属下，因为他每天早晨上班都会迟到十五分钟。首先你得找出两件他做得非常好的事，譬如他写的报告非常好，而且都能按时提交。
由于这次你找他来，主要目的是责备他经常上班迟到，你必须和他在私下谈。你开始称赞他做得很好的某件事。
“乔依，你的报告写得真好，不仅结构严谨，而且针针见血，你的建议对我们促销活动大有帮助。”
现在该将肉放进三明治里去了——责备他的时候到了：
“乔依，我们在早晨也常想找你提供意见，可是你每天总是迟到十五分钟到廿分钟，这对我们是种损失。有时候有客户从东海岸打电话来，我们想找你就是找不到。我们发现，有时候没有你的建议，我们真的不知道怎样办才好。我们需要你每天早晨准时到，然望从现在就这样。”
最后你再加另一件乔依自认为得意的工作，完成这块三明治：“你知道的，由于你的研究报告都能准时提出，我对你的建议已养成了依赖性；不但是我不能缺少你的建议，整个团体也是如此。”
注意例子中如何将责备夹在称赞当中，这样一来，乔依虽然受到了责备，依然维持了他的自尊。他明白他对你和团体的重要性，也明白你要他准时上班。
李将军：严厉责备加强烈赞美
李将军用的不是三明治技巧，但他了解严厉责备的同时，应该加上强烈的赞扬。
我们应该记得盖茨堡战役，以及李将军的骑兵指挥官史塔特如何未能提供北军的情报。李将军本来可以革他的职，而且当时有很多南军将领主张将他交付军法审判。但这样一来，李将军就会损失一员大将。
不过，他又不能就这样让史塔特过关，这么做，也许史塔特将来会再犯。史塔特在南军地位很高，当时只有卅岁就当上中将，免不了少年得志，心高气傲。假若李将军责备时不够谨慎，可能他一气之下就解职脱离军队。下面是当时李将军处理这件事的实况：
李将军：“你是我的耳目。你的任务就是保护全军不受敌人骑兵的突袭，并随时报告敌人主力所在的位置，你这次未能达成你的任务。”
史塔特静静的立正站着。
李将军：“你离开主力多天，你的行动和敌军行动都未提出只字的报告，我们被迫在不明情况之下仓卒作战；我们不知道敌人的位置和兵力，甚至连地形都不能完全弄清楚。这次能逃过这一劫，可说全靠上帝的恩典。”
“李将军。”史塔特内心极其痛苦的说。
这位老人感到有点怜惜，他想说：“孩子，没有关系，这对你只是个教训，一个惨痛的教训，你只要忍耐一下，事情就过去了。”但他不得不责备他，就像一颗蛀牙必须拔掉，没有转圜的余地。不过李将军说话的口气还是变得温和起来。
“也许是你误会了我的命令，也许是我未能解释清楚，但有件事是再清楚不过的，你和你的骑兵部队是全军的耳目，没有你们，我会变得又瞎又聋。现在这种情形已发生过，今后绝不能再发生。”
两人沉默了一会，责备完了以后，李将军想安慰史塔特一下，可是他没有说话，他在等待刚才的责备更深入史塔特的内心，就像服下药以后，要等待一段时间看药力的发作。
史塔特呼吸沉重，清晰可闻。过了一会，他弯身解下指挥刀，两手高捧过面。李将军皱眉头，有点麻烦的将手放到背后去。
史塔特：“由于我再也得不到将军的信任……”
话还没有说完，李将军就严厉大声的阻止了他：“我告诉过你，现在我们没时间谈这件事。
明天就有仗要打，我们需要你。上帝知道，每个人我们都少不了。你必须记住我刚才对你说的一番话，从那里得到教训。像个男子汉，犯了错误，就不要再犯。”
“我明白你的为人，你是一位好军人，一位好骑兵军官，对陆军作过很大的贡献。这些日子来我全靠你提供的情报，每次都非常正确，我要你知道这一点。而现在，”李将军举起手来说：“我们不要再谈这件事了。”
由这个故事我们得到一个教训：假若你要别人照你的话做，你必须公开赞扬，规过私室，同时责备加上赞美。
二、注意别人，也让别人注意你
不管所领导的是哪种人，你绝不能坐在办公桌后面领导。二次世界大战末期，在盟军要进攻欧洲前的四个月中，艾森豪威尔将军视察了廿六个师、廿四处空军基地、五艘战舰和数不清的军事基地、仓库、医院和其他的军事设施。他的高级幕僚全和他在一起。
艾森豪威尔说：“在这许多将要拿着枪上战场的士兵中间，有很多人有独特的看法和创见，假若能让他们和军官毫无顾忌的谈一谈，所得到的无限资源对全军都有利。”艾森豪威尔又补充说，这样做可以促进“共同了解和互信——这种夥伴感觉是构成团队精神的要素之一。”
你必须时时注意属下，也让他们注意到你。摩托罗拉公司的董事长兼总裁罗勃·格尔文说：“我认为我们这些在高阶层管理的人，应该多作巡视。”
彼得斯也认为，以他访问过很多成功公司团体的经验发现到，领导者注意下级和受下级的注意，乃是领导者的一项最有效行动。彼得斯将这项技巧正式化，并为它取名为MBWA（Management By Wandering Around）——走动式管理。
假若格利其将军不用走动式管理，在他接任战术空军司令职后，就不会发现到补给上的一些问题，更不能将他的观念和那些管补给的属下沟通。在你将一位补给士官的破椅子和一位将军的椅子作交换时。这项新闻会不胫而走，很快传遍全军。
也许更重要的是将观念传达给下级。当你出去巡视，你能注意下级，也让下级注意到你，自然大幅度增加上下的意见沟通。你就能发现团体中的优缺点，可以立即改正过来。你可以当面将你的想法传达给下级，这比什么公文都来得快。
走动式管理：从军队到企业
巴顿将军担任第三军团司令时，就经常运用走动式管理。他发现到属下的官兵很不愿意随时戴着那顶沉重的钢盔，但在战场上，戴不戴钢盔常可决定你的生死。同时这也是个战场纪律问题，因为按照陆军法规，官兵在作战时必须戴钢盔。巴顿更担心的是，这件小事已显出纪律松弛，而纪律是决定战争胜败的最主要因素。
巴顿立即采取行动来纠正这种现象。他发出一道命令，任何官兵不戴钢盔并系上带子的，就要受到军法审判。
美国陆军战斗服装法规定，军官着装不得和士兵有分别，因为怕目标特别显着会遭到敌人的狙击。巴顿不但戴上钢盔，系上钢盔带，而且吉普车上还飘扬着将星旗。他在左腰边挂一支左轮手枪，另一边佩一支自动手枪，在战场上老远就会发现他来了。他传奇式的巡视成为全军上下的话题。他注意部下，也受部下的注意，使他成为一位成功的战场指挥官。
在以色列也有一位相信这种做法的人。他是奇异电气公司（GE）的副总裁，当时正在协助以色列使用奇异制的J—七九引擎。他是美国人，名字叫吉哈特·纽曼（Gerhardt Neuman）。
纽曼是自纳粹德国逃出来的。二次世界大战中，负责飞机修护工作。当时纽曼发现飞虎队所飞的P—四○飞机引擎有问题。引擎在地面上还管用，上了天就不是这么回事，有时候正在和日本飞机交手，引擎却突然故障。
如果是别的机种，地勤人员可以乘飞机上天检查问题出在哪里。但P—四○是战斗机，只有一个座位，没有再容纳一个人的空间，因此纽曼的机械士无法为这些驾驶员找出毛病来。
但纽曼也相信走动式管理，或者在这件事上应称之为“飞行式管理”。他想出一个办法，就是由他坐在驾驶员的腿上飞行，这样可以在飞行中找出引擎的毛病。这种方法非常有效，此后纽曼的修护人员完全用这种方式来检查飞机引擎。
有位纽曼属下的经理告诉人们，纽曼下面的工作人员，不管是在哪个部门工作，或是担任什么职位，上班时全都会早到，因为纽曼总是比他们到得早，然后在那里欢迎他们。这变成了一种游戏，纽曼的人都抢着比他到得早来欢迎他，而不愿等他来欢迎他们。
喊他的名字，他会为你卖命