我敢说B科长虽身为主管，却想逃脱责任，这川情形在大规模企业中最常见，主管任期很短、频繁地调迁，大家抱着得过且过的心情，尽量大事化小，小事化无，隐瞒内在的危机与弊病，而其上司也多不能察觉。对身为主管的人要规定以明确的目标，让他为了达成目标而背负起重大责任，这样才能启发他。
15.不可揭人疮疤
企业中的各种业务，每一项都要有个完结是很重要的。有的主管毫不在乎的把事情往下拖，这从业务处理的效率方面来说是不行的。当你催促这种拖延主义的人时，他一定会回答你“正在检讨中”，实际上那里是检讨，根本是什么也不做的摆着。大致说来，企业上的业务处理，都不需要很长的时间，除了计划阶段费时间外，其他都可在短时间内结束。
像这种“拖延主义”的人，他对指责部下也不干脆，不明白“永远不要拖延”是指责的真谛。他不能迅速解决问题，将某人过去犯的错误累积起来，移到现在一起指责又不知从何说起，这是很笨拙的方法。
犯错的人就算犯与过去相似的错误，那也只是结果相同而已，一般来说过程不会一样的。所以对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。当然，如果将过去的例子，做为追究事务方面原因的资料，就不能说不适当了，但是如果牵扯了人的问题，感情的问题，那么“都已经过去的事了，现在才追跟究底，真是过分！”之类的心情就会产生，例如：“你以前也犯过同样的错误，不是发誓不再犯了吗？”像这种话都是多余的，揭人疮疤只会勾起一段不愉快的回忆，于事无补。有些记忆力很好的主管，连部属初入公司所发生的事都记得清清楚楚，深恐没有骂人的题材，好事、坏事，甚至大家都已忘掉的事都牢记着，这实在没有必要。
有时主管并不想翻旧帐，每次也能遵守“完美主义”，但在对方没有一点悔悟时，那种想翻旧帐的心情就出现了，这并不是不能理解，但是如果有必要指责其态度时，只要针对他的恶劣态度加以警戒即可，每次只针对一件事比较能得到效果，集合许多事时，目标分散了，被骂的人印象不会深刻。
总之，正确的指责是很难的，指责、教育部属是主管的职责，也有人不用指责就可做得很好，这种部属比主管更具能力，较有手腕，遇到这种情况，表示这位部属已拥有升任主管的资格。
因此，能运用好的指责方法的主管，才能称为好主管。
［不需指责的类型］
“部属有失败的权利”等冠免堂皇的话虽层出不穷，但是对一个负有达成企业目标的领导者来说，是很抽象、很难接受的。领导者有必要指责部属时，一定是部属的工作没有好好进行，也就是说有了失败的事实不得不纠正。如果所有的失败都不能骂，那就没有什么机会可以责备了。有些部属认为：“人非圣贤，孰能无过？连这点错误都要指责，真受不了！”而领导者也有人认为：“错都错了，再责备有何用？”但是在“不因失败而指责”这句话中，包含了另一层意思，那就是说，你平时对部属的指导不够。
失败时是否该责备部属？这必须靠主管的判断力决定，在此只将不可指责的类型分列现来：
（1）不是恶意的动机：同样是失败，但如果动机不是恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果是无心或动机良好就没有必要斥责，只须指导他方法就可以了，反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就需给予处罚。
（2）指导方法的错误：由于在上位者或前辈的指导方法错误，而造成的失败，当然也不能指责，所以要先弄清楚责任所在。
（3）无可抗拒的因素：这种现象当然不是部属的错，部属也没有义务担负起这个责任，没有责任就不能指责。
（4）尚不知道结果的事：刚试着做或正在实验中，其结果尚不明确，即加以指责，部属可能就没有勇气再尝试了。这里就可说部属有失败的权利了！
以上是失败时不能指责的四种类型，如果指责只会收到反效果，此时唯有以鼓励代之。同时主管要负起去除失败原因的责任，除了这四种情形外，都属于该指责的型态，不指责则无法纠正。
身为主管一定要有明确的判断力。总之，指责这件事只能是为了部属或为了公司，其余念头都该去除。
一、河豚型
并非领导者喜欢指责部属，为了达成目标，使部属向上，故不得不采取指责的方式。不用指责而想要事情依照所希望的进行，恐怕是不可能的吧！因此为了使各式各样的人，集中于相同的目标，适时的指责和奖赏是有必要的。
指责部属后所得的反应有很多种：
（1）经由指责而有所进步。
（2）指责后反而不高兴，丝毫无向上的迹象。
（3）对指责等闲视之。
（4）指责后辞职而去。
以上为主要类型。除去第一项，其余三项虽对指责无效的部属束手无策，但还是得尽力纠正。如果领导者因为指责无效而不再指责，这反会使少数部属的行为影响到全体，妨碍了目标的达成。
A小姐在营业处负责制作传票和会计的工作，工作性质虽单纯，但是错误却很多，特别是计算方面时常发生错误。领导者每次总是大声指责，但是她却连说声“是”或道个歉都没表示过，一被指责，马上不高兴地噘嘴，不理不睬，此型就被称为河豚型。
A小时因不高兴而噘着嘴，一直到吃饭时才恢复原状，到下午时又继续着。只有在指责后的三天内没有发生错误，因此指责的效果只有三天。领导者实在手足无措时，忽然想到让她和工作相同的B小姐一起工作。B小姐严厉的指责她，她马上以“懂了，会小心”回答，态度的改变实在令人惊讶！
过了不久，当传票处理延误时，主管用“不要这么迟钝好吗？”的口气责备她时，她立刻回答道：“很抱歉，因为B小姐今天有事没来，所以才做不完的！”A小姐的转变，令主管十分惊讶！
在这里，没有分析A小姐的心理的必要，但与其视为不可救药的想放弃，不如稍微改变方法，也许反可获得纠正的效果。这样一来，有朝一日定能将公司内“河豚型”者的劣根性去掉。不仅A小姐所做的单纯的工作中，有此类型的人，在高等职务的人员中亦有此类型的人。
“河豚型”的人精神构造看来比较单纯，但一般而言其主观意识较强，稍加压迫，可能会得到意外的反驳。因此领导者对同僚或后辈的忠告有时也应洗耳恭听，这是指责纠正时应有的态度。
二、耳边风型
属于耳边风型的部属，不论主管人员如何地指责，似乎有如对牛谈琴，因此令领导者泄气的很。
金匠S先生的工作是制作小的金饰品。每月大概有一、二次做出来的东西和设计图不合，因此在修改方面浪费了不少时间。在多次重复错误之后，领导者忍不住指责他：“S先生，怎可这么不小心啊！”S先生连眉头都没皱一下，当然对领导者也丝毫未加理会。领导者在忍无可忍之下，大声斥责他为哑吧、聋子，因为他一声不响，而使领导者大发雷霆。然而最后领导者停止了指责，尝试想和S先生静静地谈一谈。“S先生，你拿了公司的薪水多少也得为公司负责，像你这样经常制作错误，公司是无法负担的！你到低有什么困难，什么想法，不必顾忌的尽量说吧！”领导者温和地问他。S先生终于开口了：“那些设计本身实在很差劲！”
领导者问他究竟差劲在那里，他却说：“跟你说是没有用的！这只会令设计科的人抬不起头而已！”
领导者听完S先生的说法，立刻说说：“好！我懂了！我们一起去设计科，你有什么意见全说出来，后果由我负责。”两人一起去到设计科。在S先生的实例指证下，终于使设计科承认设计错误了！也使ST先生露出了难得一见的笑容，回工厂去了。这么一来，耳边风型的人，随即就消失了。但因对领导者的态度不满，而不改本性的人也有。
也有人感受力迟钝，即使被骂的再厉害，也毫无感觉。对这种人，用指责的方法来纠正他是没用的，对他的适应性作周详的调查，改变他工作的场所才是必要的。
到底是因不满领导者的领导而产生的，还是生来就是如此，是不容易判断的。但领导者必须把握所有的机会，对他的行为加以判断，因此有必要寻找适合的指导方法。也就是说，要因人而用不同的方法。有关指导方法的书籍很多，即使知道了所有的技巧，却不能适切地应用，也是死知识。因此最重要的莫过于了解部属的心理，有些部属是不轻易在上司面前开口的，故不能勉强使其开口。最好观察他的态度，再加以判断，所以，必须和部属处于相等的地位。当然，在执行业务时，有指挥的必要，不过要是站在同等地位上，便比较容易了解彼此的真意。
三、囫囵吞枣自以为是型
L先生的自以为是，常令领导者烦恼，虽然屡次警戒他，却未收到任何效果。
处长才刚说：“L先生，××商店……”他立刻就回答说：“啊！处长，很抱歉，本来昨天要去的，可是抽不出空来，今天一定会去。”处长说：“不是这件事，先将前几天的货品交出来吧！”L先生又打断处长的话说：“喔！那件事啊！马上就去处理。”结果什么事都没办法交待清楚，因此处长愤怒地说：“L先生，请你好好地听完我交待的事。”像这样好像什么都做了，又好像什么都没做的人，常常违背了领导者的意思，虽想指责他，又往往延误了时机。
对付这种人，不必急着求得结果，越想纠正他的缺点，越是会将事情扩大。结果只是绕着问题空转而已。因而得等对方将话说完，领导者再将应办的事说出来。这种人的意见往往缺乏整理的系统，东拼西凑是他们的特征，切记不能出其不意地将其击倒。要是在开始谈话后，仍然是那副老样子的话，领导者就必须拿出权威，要他仔细地听。若他不时地插嘴，领导者应严厉地制止，将自己的想法说给他听。使用这种方法后，可能有些人能改正，但是也有人因为自小生活环境的影响或是生性如此，所以纠正不了！
有些老练的领导者，对付这类型的人，使用边褒奖边指责的方法——你的头脑转得太快了，能不能将速度降低点？这种方法有相当好的效用。
其次是这种人往往气量狭小，不肯接受别人的意见，令领导者束手无策。因此最好不要牵连到速度的问题。有时双方感情用事，彼此不相让，那会浪费时间的。
据一位领导者说，像这类型的人，有时故意装模作样不露出本来面目。故领导者在这类人尚未造成任何损失之前，应先采取预防的措施。
四、推卸责任型
这种人又可称为遁辞型。即使指责也得不到效果。
领导者：“K先生，你为什么会发生这样的错误？”“我不认为这是我的工作，这应该是由Y先生来处理的，我没有一点责任。”K先生这么回答。老爱逃避责任是K先生的毛病，不管在任何场合，或在同仁间也好，K先生常不能自觉自己的责任。领导者想要使其承认这是他自己的责任时，不论怎么指责都没有结果，真可说是性情顽固的人！这种推诿责任的部属，通常是年轻领导者的手下。领导者本身也得慢慢地成长，要是能使部属们渐渐自觉自己的责任，这对领导者本身也算是一种自我进步！
如何使这类的人自觉，有二种方法可行：
第一种是正攻法，俗语说：“狗急跳墙。”将逃生口开放的人是富有人情味的人。但是对此类型的人须将出口紧紧地闭塞，使其无法逃生，然后再将责任的所在说明给他听。
亦即对此类型的人所引起的事件，做一充分的调查，搜集种种资料，再和他慢慢地谈，如此就可使其承认自己的错误了。面对坚持不肯承认，非常顽固的人时，就必须以领导者的权威，好好地指责他。这种方法，是靠讲道理的，虽然讲通了，有时亦会招到反感。因此必须好好处理善后，才能得到预期的效果。
第二种方法，领导者必须老成的和部属促膝而谈，最重要的是让他们知道，老是推诿责任是行不通的。生活之道不能和别人相反，既然身为团体内一份子，就得负起责任。
用了这二种方法还不能纠正的人也有，对于这些人只好让他调到其他较有能力的领导者的手下！
不论使用什么方法，最重要的是领导者必须具有判断的能力。
除了上述两种方法外，可能还有其他更有效的方法吧！这就必须靠领导者用智慧去发掘了。
五、道歉型
售货员R先生是此类的典型。领导者一说：“R先生，等等”时，他马上说出道歉的话语，反而使领导者摸不着头脑，领导者想再说话时，他马上又说：“关于××公司的怨言，我正在想办法解决。”这下R先生将领导者不知道的事也说了出来，领导者因而明白了R先生在处理事情有了拖延。在事前先道歉的习惯，可能是R先生生活的信条吧！可是和此种情形完全相反的情况也有！
R先生的顾客对R先生有许多不满的话，领导者正想加以矫正时，R先生马上表示歉意，因此也没法再指责他了。有些人认为R先生是位态度谦和的人，但也有些人说他没有诚意。
R先生的作风以不得罪人为原则。不管怎样总是以为是自己不对而道歉，因此他的情形还不至于问题化。但是，要是习惯以道歉来避开麻烦的话，就可能产生问题了。有时顾客因产品有问题而有所不满，领导者想指责他，他却说：“我已先道歉了。”一点都没有反省的意思，等到领导者大声喝斥：“并不是道歉就可了事。”之后他才有所反省。
这类型的人大都是年老世故者，因此领导者虽想纠正他们，却往往得不到良好的效果。即使领导者以权威指责他们，他们却装作一副似懂非懂的样子。
对付这种部属，若想要得到指责的效果，领导者必须有容忍的气度，同时也必须了解他们的志趣。例如：下棋、打高尔夫球、钓鱼等等，领导者如果了解他们输不起的心理后，就能收到指责的效果。如果领导者没有任何有效的方法，想要使有经验的部属服从是不容易的。因此领导者必须努力吸取经验，这是统率部下的重要条件，尤其是面对此种类型的人，更需具备优良的条件。
六、好讲歪理型
我们先看看后勤处的职员K先生。
公司实行降低成本运动。后勤处的处长J先生，对各项原料购入价格作一整理，却发现了负责采购的K先生所购原料价格，较其他公司高12%。
处长要求K先生尽量降低成本，可是K先生回答说：“处长，这太难了吧！我们采购的原料数量少，而且公司用支票付款，而其他公司用现金采购。”处长经过调查后发觉，公司的采购条件比别的公司好，于是处长对K先生说：“我调查过了，其他公司的采购情形并不比本公司好。”K先生以购入数量少、付款方式不同为理由，认为降低购入价格是不合理的，而对处长的话毫不在意。处长对K先生所说的理由详细调查后，一一反驳他的歪理，最后K先生只得认输。处长就大声指责他：真是好讲歪理，你说的事没有一件是真实的。”K先生急忙和业者交涉，三个月内价钱降低了5%，六个月内再降5%。
如上述个案，行动比说话更有用，一发现有类似的情形发生，领导者不能视若无睹，让其嚣张下去。