在某些场合上，领导者因为资料不足而不能马上反驳，这可能成为处理缓慢的原因，再者，好讲歪理的人他们所说的道理通常不是理论性的，因此找寻正确的证据是很有必要的。
这类型的人，通常表面上很柔弱，对于领导者的斥责，能够很柔顺的接受，不过有时也会据理力争。不管怎么样，领导者和部属们的差别在于说话是否有凭有据。好讲歪理的人，头脑大概都不差，他们能够看穿领导者的意向，如果领导者不求证据，就可能使得调查的行动缓慢了。但如领导者有威严，通常是不会让他们得逞的。一般来说，领导者必须比部属来得有实力，而这又和企业规模的大小有关，大公司内的组织较巩固，因此K先生也来得较有办法。
七、强辩型
这类型的人通常不肯承认自己的错误。将自己的错误用言词掩饰，即使被领导者指责，也不易改变。
A先生即为这类型的部属。有一次他因参加会议迟到而引起公愤。当他进入会议室时，边说抱歉边走到自己的位置上去。领导者指责他说：“今天的会议你非出席不可，资料方面是由你处理的，你不能那么不负责任，现在你将迟到的理由说给大家听听。”A先生开始辩解，他以父亲生病作为理由，结果并不能得到大家的原谅。
因催讨货款不力受到指责时，以很忙为理由；报告不能在期限内做好而遭到告诫时，以货品太多为理由；不管在任何场合都想经由辩解而脱罪。总之对事情的处理缺乏严肃的态度，是会败坏业务的。
这种人在行为遭到警戒时，马上就会露出马脚。但虽然露出了马脚，仍会表现出很镇静的样子，可说是脸皮非常厚，不小心应付的话，是不容易使其屈服的。
若领导者太过姑息，易被部属轻视，受到出其不意的反驳。A先生就是个例子。领导者说：
“A先生，前些日子你不顾顾客而私自溜去喝咖啡，请你以后得多注意点！”结果得到的回答是：“你又没说工作时间绝不能挪为私用。”
总之，没有经验的领导者，是无法对付部属的，而且在纠正他们时，不能被他们的言词所迷惑，对于辩词一概不可听，非指责无以奏效。但辩解中或许有事实存在，因此须有明确的判断才行。
指责应急缓适中，才能达到纠正部属的目的。总之，领导者的工作一向都是很费力的，不管那种类型的部属，要是不能使他们改邪归正，那很可能是领导者的指道不周了。
［以褒奖代替指责］
一、将奉承与褒奖分清
没有人会因褒奖而愤怒的。被褒奖当然比被指责来得愉快，即使是常板着面孔的人，当他被褒奖时，脸上的肌肉也会放松的。
当然，必须有值得褒奖之处，才能褒奖，无缘无故地褒奖，就可能是在奉承、巴结了。
对邻居等和企业无关的人奉承，或许无伤大雅。但若以一企业领导者的身分对部属奉承，是会使其人格大受损伤的。
如有值得褒奖的事实，率直地称赞是有必要的。领导者将自己心中所想的说了出来，不管是领导者本身或是被褒奖的部属，心中都会感到无限喜悦的！
内心的喜悦应适切的加以表现出来。但若褒奖过度而成为奉承，就不适当了。
不过，褒奖与奉承之间的差距是很难区别的。
部属认为自己的工作非常优异时，领导者就必须以“好好干吧！”的口气勉励他。部属在感激之余，将会更加努力地工作。不过，要是部属没有值得称赞之处，而领导者胡乱地加以奉承的话，那就会降低自己的身价。
S公司照例在公司成立的纪念日时表扬资深员工，对象是连续工作达十年以上者，有一年，当M先生在接受表扬时，却出了问题。M先生确实是在公司工作了十年以上，可是他经常迟到、早退的工作态度却是令人看不惯的，因此大家议论纷纷，到底是谁将这种懒鬼表扬上去的？
上述之例足以说明事实与表扬之间常有出入。同时也告诉我们；随意褒奖，是会引起很严重的后果的。
领导者应该了解，褒奖部属并不比指责来得容易。领导者必须持着诚意，将私心除去，如此才能处事公正。
二、褒奖方式依对象而异
在以往的社会里，是不会轻易褒奖人的。即使有必须褒奖的事实，也不会将它说出来，而将其放在心里，因此年轻人往往不了解领导者的想法。
近来，爱情的表达方式，虽也日趋于直接了当，但是对一般年纪较大的人来说，还是觉得难为情的。
在企业上也由于时代的不同，而有不同的表现方法。领导者所使用的方法，如果太过于划一，也是不能发挥效用的。
例如，部属做了值得奖赏的事，若对方是年轻人，奖赏的语气多少应稍有夸张的意味，握手是必要的。相反的，若对方是年事较高者的场合里，以“好好干！”一句话，就已充分地表示了奖赏的意思。再者，年轻人除了褒奖的言词外，总是期待有奖金、奖品，若能大量地提供，会有更好的结果。在拿到奖品后，马上拆开，发出了“真是谢谢！”“这是什么东西呀！”等率直的表现。总之，纯粹是美国式的作风。相反地，中年人对于一句赞赏的话就很感激了！
姑且不论上述两种作风孰好孰坏，领导者要褒奖部属时，都必须因人而采取不同的方法。但在同一团体内，并不是每种方法都行得通的。不过，至少领导者得了解他们的心理状态。
以上说的都是褒奖的技巧，这是不容忽视的。在褒奖部属时，领导者左顾右盼、边看书籍的话，即使褒奖了他，也无法使他感激，反而会招来反感。
褒奖多少也需要点演技，不过对部属不能造成侮辱，不然会得到反效果的。像最近歌手们流行边唱边跳的歌唱方法，这都是为了引起特殊效果，此种方法在企业上有时也是必要的。
三、间接褒奖法部属有值得褒奖的行为时，必须给予适当的称赞。若已对自己的行为没什么记忆，却受到褒奖，是不会有什么效用的。因此在直接奖赏外，必须要有间接性的方法。
这方法就是当他本人不在场时，对其他人员说：“他最近出勤率非常好”、“他的工作没发生任何错误”等等，间接的褒奖会有意料之外的效果，同时也能使他本人感到振奋。
但间接法有时也不能发生效用。因为同仁们经常会歪曲事实，但是大致说来，这种方法通常都能收到良好的效用。同时，领导者对某一部属的称赞，可能会引起其他同仁的共呜，这在团队精神上是很有用的。
间接的褒奖方法也有需要注意的地方，就是领导者绝对不能在背后说部属的坏话，这点很重要。如果需要纠正，最好当面指责他，在其他同仁面前也不能表示对某人的不平。万一事情传到当事人的耳里，就会造成在领导者之间的磨察。
常有职员在酒席上，说出对上司不满的话语，但是等他酒醒后却是一个忠实的部属。领导者听到部属的怨言，也常是在这种场合。每个人均对自己可能会遭到背地批评感到不安，彼此信赖关系也就因此而遭到破坏。
因为间接褒奖法是一种很好的方法，所以应该活用它。可是背地里说部属的坏话是会破坏间接褒奖方法所得来的效果。
尤其在酒席间，喝醉时就可能口不择言。领导者并不是圣人，经由酒力也会将平时部属的不满一一说出。所以必须靠身心的修养，才能够不坏事。
四、集体褒奖法
通常责备整个团体所收的效果不大，这点前面已叙述过，但是对于整个团体的褒奖方法，如果不费点工夫的话，也不可能得到预期的效果。
要采用团体褒奖法，首先，需要确定明确的对象，大致上有下列几种情形：
（1）团体的成果明显卓越。
（2）能经由对团体的褒奖，使士气提高。
（3）团体内大多数人对于成果有所帮助。
明确的成果是获褒奖的重要条件。特别是和其他团体比起来成果要来得高，要是差别不大的话，就可能遭到其他团体的抱怨，终会闹得不可收拾，如果只是成果良好而褒奖，却不问目标的设定是否有问题，及团体间是否团结合作，怨言也会蜂涌而起。因此，只是因成果良好而褒奖，可能会产生许多问题。再者，受到褒奖的成果必须是由团体内每一个人协力达成的。如果仅仅是少数人的力量，那就不应加以褒奖。