你必须使你想要影响的这个人注意到你，同时还要使他没有和你冲突的意见或分歧的想法。假若你未吸引他的全部注意力，你就无法使用迂回方式。
你的地位越高、出身越好、金钱和事业等等的成就越大，你暗示的力量也就越大。不过，只要你是居于领导者地位，你提出任何暗示都会增加力量。
你和想影响的对象交往越亲密，暗示的力量就越强烈。但迂回方式并不一定只限于用在交往密切者的身上。这只是说在某些事情上，你使用迂回方式显得特别有效。
重复暗示会增加暗示的力量。一旦你用迂回方式要某人做你想要他做的事，以后他会不断接受你的暗示，很难再停下来。正如马歇尔整理自己的居家环境，这些部下不得不努力做好。
积极性暗示比消极性暗示更为有效。你可以直接要某人做某件事，或是不做某件事。不过用暗示要他们做事比较容易些。
领导智慧
1.显示你的专注。
2.适当的衣着。
3.理想远大。
4.对准目标，勇往直前。
5.利用闲暇锻炼。
6.建立神秘形象。
7.使用迂回方式。
［重新学习管理的基本方法］
何谓管理
首先让我们来弄清“管理”的真意。遵从上面颁布的方针或指示，为了有效率地达成工作岗位的目标，于是订立计划、对部属指示、指导及引发动机，然后努力达成计划所订的目标，这整个流程就是管理。因此，管理具备以下的七个重点。（1）明白方针或指示。要充分了解经营者或上司的方针、策略、指示等，然后领导者据此揭示自己的想法或工作方针。（2）有效率地达成工作岗位的目标。这是管理的目的。有效率是其重点所在。（3）订定计划。为了有效率地达成工作目标，必须订立能高效率运用人、物、钱等经营资源的计划。（4）要指示部属。下达的指示务必要使部属能正确的理解，所以管理者要如后述地努力。（5）指导部属。不只是使对方能彻底了解工作的正确做法，还要指导他们“如不能使领导者认同，则工作就不能算圆满达成”的观念。（6）引发动机。萌发想做的心情会因人而异。所以要仔细研究每位部属的情况。（7）努力照着计划达成目标。正确地掌握工作的实态，进行后述必要的处置。确实促进管理的循环周期。
管理循环周期
为了确实进行前述的管理，计划→实行→检讨、处置→下一个计划……掌握这一连串的步骤的是绝对必要的。这一连串的步骤就叫做管理循环周期。有人将每一个阶段以英文分成Plan—Do—See.QC循环周期活动中，将它称为“管理循环周期”，简称PDCA（Plan—Do—Check—Action）。尽管称呼巧妙不同，总之，必须确实执行此循环周期各阶段的内容。
领导者订定计划
，然后按照计划工作，这就是循环周期的基本型。将工作的执行委托给部属，于是此循环周期就演变成复杂的应用型。此处只整理各阶段的要点。（1）订定计划。所谓订定计划，就是决定什么样的工作该由谁负责，到何时为止，要花多少费用，以及在何处进行。因此，领导者在拟定工作的计划时，要考虑到前述的六个项目。
（2）指示。涓滴不漏地转告负责人有关的计划。然后要求对方重复一遍，以便确认他对指示的理解程度。（3）指导。（4）引发动机。（5）进行管制。管制是指将计划或指示等与实绩做比较，然后采取必要的因应措施。努力按照计划来达成目标。如果先除去当时已存在的问题，与无法照计划施行的原因，则这项措施可划分成根本的治疗政策。
例如，考虑一下计划中的交货期延迟的情形。首先要实施加班、支援等应急政策，尽可能赶得上交货期。这就是克服困难的因应措施。作业员加工失误或机器故障等，应该也是延误交货期的原因之一。如果不能去除这些原因，将来还是会重蹈覆辙的。
因此，查明所有的原因，然后一一克服，方为当急之务。这就是前述的根本治疗政策。不过，有许多公司因嫌麻烦，并没有实际去施行对策。有些公司由于将索赔或纠纷作为改良产品的契机，因而能大放异彩。这类型的公司一发生纠纷时，立刻彻底查明原因。不只是思索如何才能去除原因，甚至绞尽脑汁谋求改善政策，致力于改良产品。这种作法就是管制的应用型态。
到此为止，我们所说的领导权应提升，只致力于引发部属动机等的人际范畴内，似乎不太关心工作的范畴。根据第现代所介绍的领导权理论，我们可以得知，工作的实力或管理力也是领导权的重要一环。读者应该要留意此点，也要致力强化工作的管理力。
提示
（1）以本项叙述的“管理”内容为基准，然后回顾自己的管理方式。
（2）检讨到目前为止你的管理循环周期方式，然后找出需改善的地方。
（3）关于管制中根本治疗政策的立案与实施，要严密反省到目前为止你的作法。
小结
（1）管理分成方针、目标的效率之达成、计划、指示、指导、引发动机，以及管制七个重点。
（2）为了确行执行管理，必须随时意识到管理循环周期。
（3）工作的管理也是领导权的重要一环。
仔细研究领导权——SL理论
各种领导权论
今日琳琅满目的领导权论纷纷发表与受到重视。这些领导权论可分为特性论、形态论、态度行动模型论，以及状况论等。特性论是研究有决断力、体力等的领导者之心理与身体的特征，阐明领导权本质的一各思考方式。这套理论主张以科学的检讨方式来研究领导者的特性。但它在技术上有所困难，而且具备这些特性的人物未必随时拥有领导权。此为其缺点。
形态论将领导权的类型分成专制型、民主型、放任型三种，然后阐明各类型的特征，抱持着研究领导权本质的想法。研究的结果，一，但在民主型领导者的领导下，生产力未必能提升。根据领导者对工作与人关心的程度，来解析领导权本质的想法，这就是所谓的态度行动模型论。Managerial grid理论就是其代表典型。状况论认为能适应当时状况的领导权最有效用。本项所要介绍的哈许，布朗查德之SL理论就是深具代表的例子。
概念SL理论
P·哈许与K·H·布朗查德发表了SL理论（Situational Leadership——状况呼应的领导权论）。这套理论的概略如下。为了使领导权有效，它必须是属于适应当时状况的领导权类型。
当时环境的变数有领导者本身、部属、上司、同事、组织、职务、时间等。SL理论的重点在于领导者与部属间关系的行动上。
这套理论重视部属个人或集团的成熟度（maturity）。成熟度是由本人尽力想向高水准的目标挑战之成就欲望、想负责任的意志与能力，以及部属或集团所具备的教育或经验三个变数构成。这些成熟度的变数并非只意味着全面的成熟度，它必须也具备对促销等当前课题的成熟度之意义。领导者要好好掌握住部属个人及部属集团全体的成熟度，努力谋求能符合对方（个人及集团）成熟度的对策。
部下的成熟度与领导者的典型
出处：‘行动科学的展开’（哈许·布朗查德）如图所示，SL理论主张领导者的典型，由课题批向（指示的行动）与协劳指向（协劳的行动）组合而成。课题指向含有明确部属的职务，以及建立组织的意义。例如，将工作分派给部属，根据规则来进行指示等。协劳指向则藉着交流来维持与部属的关系。
例如，经常聆听部属的意见，采取平易近人的态度等。在指示行动与协劳行动的高低之搭配下，领导者的典型可如图分成四种。图中所画的电铃型曲线反应出部属的成熟度。循着此曲线，领导者的典型就产生适切的变化。
理论上它是属于电铃型曲线。事实上，图中所示的曲线应该有某种程度的弹性范围。另一方面，部属的成熟度由低到高可以区分成四个阶段。配合图示的领导者典型，可以找出领导者渴望的典型。总之，在成熟度线上的部属，于他认为适当的地方划上垂线，那条垂线与电铃型曲线的交点，就是对部属最适切的典型。
图所蕴含的意义如下。部属的成熟度属于低M1时，则领导者要采取提高指示的行动，以及降低协劳的行动之示范的典型（SI）。部属属于M2的水准时，则采取指示与协劳的行动均提高的劝导之典型（S2）。属于M3的水准时，则采取降低指示的行动，以及提高协劳的行动之参与式典型（S3）。属于M4的水准时，则采取指示与协劳的行动均降低的委任之典型（S4）。这套理论也将若无法采取适切的典型时，其次佳的成功典型顺位列举如下。
M1—示范的典型之成功率很高。其次为动导的典型。接着是参与的典型。
M2—劝导的典型之成功率很高。其次为示范与参与的典型。
M3—参与的典型之成功率很高。其次为劝导与委任的典型。
M4—委任的典型之成功率很高。其次为参与的典型。接着是劝导的典型。
这套理论收录于‘行动科学之展开’（P·哈许与K·H·布朗查德着）。本篇是参考该书做一总整理的。
仔细研究领导权——Managerial grid理论
对业绩与人的关心
原本为德克萨斯大学教授的R·R·布雷克与J·S·姆顿，将对业绩与对人的关心串联在一起，主张将管理典型分成五种类的Managerial grid理论。这套理论收录于他们两人所着，‘重新被期待的管理者画像’。本篇也是根据该书的理念。现将grid理论概述于下。
不管是那一种管理者，都要对两件事抱持关心的态度。一为业绩，一为部属或同僚（即为人）。因此，如能以对业绩与对人的关心为纵横的座标，将两者互相调配，则能找出管理者的管理典型之特征（参照图）。
9.1型—对业绩非常关心，对人则漠视这是所谓的权力型、严父型。这类型管理者，对任何事都着眼于业绩之提升。短期内确实能有水准以上的业绩。但长期下去，则生产力会下降。
1.9型—对业绩漠不关心，但非常关心人。这是所谓的说唱型、溺爱型。这类型的管理者，最重视部属与上司的情绪，所以不会主张自己的意见，完全采纳他人的意见。这类型管理者的作法，不论长期或短期都无法提高业绩。
1.1型—对业绩与人都漠不关心。这是所谓的不关心型、无责任感型。这类型的管理者，在工作上虽然会持续地工作，但只做最低限度必要的工作，对任何事都漠不关心，对公司无所助益。
5.5型—对业绩或人都采取妥协的态度。这是所谓的小市民型、薪水阶级型。这类型的管理者，时常留意着不要明确表明自己的想法，赞同多数人的意见，采取不得罪他人的态度。对他而言，先例、规程、多数人的意见等是判断的基准，所以避免革新或解决问题。
9.9型—对业绩的提升非常具有欲望，尽可能给予部属自由。这是所谓的团体管理型（teammanagement）、理想型。这类型的管理者，希望能获得有关系者的参与，以便能完成工作。
他借着关心来定出最好的政策。因此，如果有任何意见优于自己的，他一定会采用。
分析自己的管理模式
运用grid理论来分析自己的管理模式，其方法如下。在学习grid理论之前，先阅读以“决定的方式”、“对葛藤采取的方法”、“幽默的运用方式”等为内容的文章。挑选认为与自己最相近的文章，给予五分，然后按照顺序递减一分，与自己距离最远的文章则给予一分。接着，从写着果断、信念、葛藤、感情、幽默、努力六要素的说明文中，挑选出一篇认为与自己的行动最贴切的文章。然后开始学习grid理论。学习了grid理论后，重新修正前述的自我评价法。
《要素的例子》要素
1.果断（意思决定）
A、决定全取决于他人。
B、喜欢能促进人际关系的决定。
C、与其完全期待，倒不如谋求可能实行的决定。
D、不希望自己决定的事被推翻。
E、对于理解与能被理解的健全、创造性之决定，给予极高的评价。
按照这种方式，可以得到对自己学习grid理论前后管理方法的评价资料。由于这些评价是自我评价，所以往往容易流于偏差。根据他们两位的研究，这种偏差以9.9型最显着。在听过grid讲习会前，认为自己属于9.9型者为69.2%，听过后骤减为24.6%，两者相差44.6%。这个资料显示自我评价为9.9型的准确率只有一半。
现将依据要素所作的grid模式之判定法概述于下。首先，挑选最能表明自己特征的说明文，然后检查从各要素中选出的文章是否属于同一模式。不管是那一种答案，都要详细检讨其理由。接着，由自己书写每一要素中，最能正确表现自己姿态的文章。将这篇文章与前述的说明文，作一比较与检讨，如此就能发现自己行动需改善的要点。
仔细研究领导权—PM理论
P机能与M机能