原九州日本大学的教授三隅二不二先生，提倡PM式的领导权论。这套理论详见于他所着的‘新领导权’。本篇就是根据该书做一番整理。PM理论认为领导权的量虽有差异，但集团的每个成员都有领导权。“领导权不单是个人的行动，也包含对其他人群的影响过程。所以，领导权是本来集团的社会事实与现象。”
关于右述领导权的想法，PM理论将集团的机能分成两大次元。一为达成集团目标的机能，它被称为P机能（Performance）。另一个为维持集团的机能，它被称为M机能（Maintenance）。关于部、课等的组织，组织全体的P机能，是由构成组织的每一个成员之P机能结合而成。因此，组织领导者P机能之行动，强有力地决定了组织全体的P机能。具体地说，领导者的P机能，是指批判工作状况及指示工作等。M机能的情形与P机能相同，组织全体的M机能，是由构成组织的每一个成员之M机能结合而成。因此，组织领导者M机能的行动，能决定组织全体的M机能。具体地说，领导者的M机能，是考虑如何促进领导者与部属、或部属同事间的人际关系，以及尊重部属的意见等。
P机能与M机能具备右述的各种功能。现将PM两机能的关系整理成图。
pm型—属于P机能与M机能皆微弱的典型。工作部门的生产力很低，是领导者最差的典型。
Mp型—属于P机能微弱、M机能很强的典型。努力维持与提升人际关系，就是所谓的说唱型。以长期来看，仅次于PM型，工作部门的生产力很大。
Pm型—属于P机能很强、M机能微弱的典型。凡事只以工作为中心，是所谓工作的克星型。
短期内虽能提升业绩，但长期则无法顺利进展。
P机能与M机能的关系
PM型—是属于P机能与M机能都很强的理想型。这类型的领导者在达成工作的机能与工作部门的战术配合，或促进人际关系方面，能力很强，所以工作部门的生产力最大。
如何来做测验？
《问题》机能的问题一
当你的上司听到你的意见、希望、提案等时，是否不耐烦？
5随时都聆听
4常常聆听
3偶而聆听
2很少聆听
1几乎不聆听
PM理论为P、M两机能各设计了十个问题，每个问题有五个答案，回答者从中选择一个答案（参照例子）。这种测定方法有两个特征。其一是由部属来评价，其二是在同一家公司中作相对比较的测定。总之，它不是根据全国性或业界平均基准的评价。其特征之二，例如由于部属根据PM各自的十个问题，评价同一公司长级的人物，然后从PM各自得到的总分中，求出PM的各种平均点。
此平均点就是将PM分成强弱的基准值。根据它，能再区分成P与p，以及M与m，所以决定出如图所示的四个象限，即pm、Mp、Pm、PM。将特定领导者的P、M得分，记入此图表中，然后根据交点所标绘出的象限，可以推测太郎与次郎是属于那一种领导权模式（例如Mp型或Pm型）。
根据以上的测定，对于领导权模式，以及PM各种范畴的优缺点，就可以一目了解。然后再根据此项资料，臻力于改进缺点与发挥优点，以便提升自己的领导权。
最后，介绍一下利用这种方法使自己领导权提升的成功例子。某公司的研究开发部课长利用此PM来做检视，掌握了如右所述自己领导权的优缺点。然后，每月从PM两机能中各选出一项目，以这两项目为每月努力的主题。在这一个月间，致力于提升各项目的水准，如此持续了一年。结果，周遭的人们认可了他的努力，他终于如愿提高了领导权。
三隅先生锋将Managerial grid理论与PM理论做了一番比较，结果如下。
“布雷克的管理者模式论与PM理论，远望两者仿佛类似，近看却可以发现两者完全相反的一面。然而因为思考的方式相同，所以今后双方都需要以实证的资料为根本，彼此互相截长补短。”
明确地表明自己的想法
使基本的想法明确
新上任的领导者想要借着前项叙及的努力，来领导负责的部门，首先必须掌握最低限底的情报。本篇要进入活用哪些情报，以明确表明领导者本身想法的阶段。
非新上任的领导者，请根据以下的说明，重新修正到目前为止自己所采取的方式。
领导者要明确地表明自己的想法，必须注意以下几个要点。
（1）部门方针—依照第1项的说明，经营方针必须适用于整个公司，所以采取抽象的表现。领导者必须正确地理解抽象表现所蕴涵的思想，配合自己所负责部门的实情，翻译成部属容易理解的命令，再融入上司与自己的想法，然后清清楚楚地揭示部门方针。
（2）部门战略—经营战略可分成营业部、制造部等的部门战略。还可再细分化、具体化成营销一科、制造二科等部门战略。只要开始实行，就能达到期望的成果。提出部门战略、公司战略的人选当然是领导者。领导者对根本的经营战略了解程度如何，是否能据此发挥创造性，以及引发热情等，都是想提出胜人一筹部门战略的要点。
（3）实行计划—例如平常销售、制造等的年度计划。不能完全只按照上面所给予的这些计划来实行。要根据上司的意向与自己部门的战略，再加上领导者本身的创意，然后订出年度计划。再根据这份年度计划，订出月、周、日的计划，以便实现年度计划。所以，在诸计划立案、实施的过程中，领导者可以尽情发挥自己的理念。
以上是领导者在明确提出自己想法时，最低限度必要的范畴。这些范畴可以细分成与工作有关的范畴，以及与人息息相关的范畴。例如与工作或人部门方针。领导者必须关心这两范畴，以便提高各项水准。
提出勇气，发挥自己的独特风格
关于前述的各范畴，领导者在表明自己的想法时，必须留意以下几点。
（1）具有创造性—一提起创造性，总让人觉得很困难。套句从前人们惯用的话，就是指创意功夫。浅显地说，就是发挥自己的独特风格。总之，当上司下达命令时，不要一成不变地按照以往的行事方式来实施，最好能一“是否有更有效率达成目标的方法”的想法。想要提升创造性，至少必须具备两个要件。首先，思想表达要有可塑性、独创性。如果只是固定于一般常识，只能出现平凡的想法。其次，要大量拥有高度、异质的情报。思想表达材料的情报之质量如果贫乏，则无法出现独特的想法。考虑到部门战略、平常的计划，以及解决部门的问题等时，这种与众不同的方式是非常重要的。
（2）要有广阔的视野与长期的观点—即使订出融入创造性的部门战略或计划，如果不能考虑到与相关部门的调整及协力的方法，则此战略或计划未必最适合整个公司。
因此，要具备能考虑到负责部门与相关部门互相关连等的广阔视野。如果只考虑到这个月的工作或某件事的交货期等短期的情形，则无法出现高瞻远瞩的部门战略。总之，具有长期的视野是必备的要件。
（3）要有热情与勇气—只要有热情，且能利用小小的机会，则能订出向未来挑战的想法或方针。将前述的创造性与勇气结合起来，或许能想出为自己创造机会的战略。
不管是创造或活用机会，或是采取异于昔日的思考方式，努力未必就能保证成功，所以要有禁得起失败的勇气。
注意以上诸事项，期望领导者提出的想法能有革新性。例如，对事物看法的革新，部门气氛或战术配合等的革新，以及部门战略的革新等。以上该注意的事项并不只适用于领导者提出自己的想法时，面临难关或实行的方针时，也是必备的要件。
最后来介绍实例。某公司的社长在某一年的年初向大家拜年时，提出该年“全体推销”的经营方针。接受此经营方针，出纳科长的想法是：“我是出纳，虽说是全体推销，绝不是要求我出去营业。协助指挥本来就是我们幕僚人员该做的事，所以每月的决算比以往更早提供给指挥部门，这才是全体推销的精神吧。”他根据此方针，彻底要求修正部属工作的方式，于是每月的决算比昔日缩短一半的时间完成。
提示
（1）严格检讨部属是否确实遵守你所提出的部门方针。
（2）写出你认为最好要修正你所提出部门战略特征的部分。
（3）写出发挥创造性而成功的经验，然后分析能充分发挥创造性的理由。
小结
（1）领导者要根据经营者与上司的理念，然后明确地提出自己的想法。
（2）提出自己的想法时，尤其需具备创造性、广阔的视野、长期的观点、热情，以及勇气等。
（3）具有革新性
［工作法则］
“言行一致”是领导者的重要条件
在我们担任“理想公司”的厂长顾问期间，曾经废止上下班打卡的制度，因为，我们认为“工作是为了公司内每个成员的幸福，大家自须努力从事，所以即使不用打卡作为规范，每个人也应会遵守上班的时间。”这项废止计划在与所有的公司成员作过沟通后，即决定实施。
如此一来，便不必为了时间管理而浪费精神和体力。由于这是经过大家协议后所做的决定，必须以言行一致为原则，作为实施的前题。因此，如果发生不遵守的情形，无异即是不负责任的行为。
对领导者来说，信守承诺与约定更是最重要的条件。通常，部属之所以开始对上司不予信赖，便是由于领导者无法信守承诺所致。当领导者无法遵守诺言时，不论他事后如何解释，部属难免均会存有“迟早又会被他所骗”的想法，影响所及，部属也会毫不在乎地欺骗上司。
让部属了解身体力行的可贵即使是正派的理论者，倘若一味地光说不练，仍将沦为歪理者。我们不难发现，有些部属往往喜欢抬杠，并且利用一大堆歪理来支持他自己的看法。对于这种纯理论的部属，如果提醒他：“理论和现实毕竟是不相同的”、“现实并没有你想像的那么简单”、“那种想法早已试验过了”……等，以反问而半勉强的方式迫其臣服，虽不难办到，但这种方式对他而言，却不见得适用。因此，与其压制他的想法，不如明知后果将会失败而仍放手让他去试试看，使他亲身体验现实的严酷性。
不论对于爱说歪理型或正派理论型的部属，如果想借由工作上的训练来使他成为可造之材、或避免他们一败涂地，不妨先委派一位埋头苦干型的部属对其加以盯梢、追踪、及产生模范作用，然后让这两种类型的人共同作业，以使他们体悟身体力行毕竟比理论更为切合实际。
领导者切勿将公私混淆
在人际关系的处理上，将公私混淆的领导者为数实在不少。类此的领导者往往在私人的场合中也要摆出上司的威风，把部属当作手下使唤，此种做法对领导者本身来说，其实是一种羞耻。
许多观念不正确的领导者甚至为了图其个人方便，在假日期间竟也委派差使给部属。例如：
当领导者本身搬家时，便请部属来帮忙。固然这种相助之道在过去而言乃是一种美德，但在当今搬家公司已非常普遍的情况下，差唤属下义务的搬家工作委实不当。
另一方面，当部属搬家时，绝大部分的上司却袖手旁观，鲜有主动表示帮忙者。试想，身为上司者若不懂得回报、照顾部属，又怎能称得上理想的主管？
其他如购物时使唤部属陪同，或将妻子也视同手下般差遣，均是公私混淆的极端错误做法。
什么场合必须下达命令
只要有一点点危险的征兆、领导者均必须断然地下达命令。
在工场等处，若是已经看得出危险的征兆才发出警告，往往为时已晚。另一方面，即使领导者发出警告，难免仍有慢吞吞、不采任何对策的部属，此时，领导者就非采取强硬手段不可。
例如，一旦融资对象或客户稍有破产征兆，即使相当细微，也应立刻收回资金及帐款，并停止交易。但实际上，有相当多软弱的领导者，却连这种初步的命令都无法下达，致使公司蒙受损失。
对于励行安全规则时，尤须断然地发出命令，必要时也须采取强硬手段。
在部属刚进公司时，领导者就必须反覆地训练他们有关应付紧急状况的态度。
如何下达有效的命令
以下是下达命令的要领：
所下达的命令需经缜密思考，且为部属能力可及的范围内。
估计部属的能力，然后下达比该能力稍高的指令。
应给予部属达成目标所需的权限和时间。
须准备好所必要的资金、设备、材料及人员。
要刺激经办人对所交付任务的关心和意愿。
要善加诱导，让经办人了解该项任务的意义及价值。
暗示部属完成该项任务后成果，以刺激经办人追求该项成果的动力。
不妨从任务的计划阶段即开始让经办人参与。
尽管计划的大纲必须由经办人无条件接受，但有关细节内容方面则与他们共同研究决定。
要正确传达计划的内容、目的及时限，并敦促部属对其反复质疑、表示意见。