愿景简单地说就是公司最终达到的状态，良好的公司愿景能为全体员工指明正确的行动方向。而企业文化是企业发展中必不可少的要素之一，健康的企业文化可以为企业的发展壮大创造条件，同时也能指明方向。
愿景的力量
共同愿景是组织成员发自内心深处的远大景象和真实愿望，是“原在心中的景象”，包括组织存在的价值、目标和使命；组织未来发展规划以及实现目标的途径。简单地说，公司最终达到的状态是公司的愿景。良好的公司愿景能够为公司的全体成员指明正确的行动方向，就好像让他们坐到了汽车的驾驶位置一样，开动着公司这辆轿车向着远方的目标疾速奔驰。
美国利普顿咨询公司创始人马克·利普顿在《愿景引领成长》一书中这样描述愿景的作用：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。”
的确如此，如果没有规划共同愿景，包括管理者在内的全体员工都不知道未来企业将走向何方，因此，他们会觉得自己的工作毫无意义。员工会对工作感到困惑或觉得与自己毫不相干。如果企业能够规划一个足以让所有人兴奋不已的蓝图，就很容易能在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣，甚至于让他们心甘情愿地牺牲短期利益。
《西游记》中唐僧师徒四人一路备尝艰辛，战妖魔，斗鬼怪，九死一生，未曾退却，就是因为心中有一个清晰的愿景——西天取经。
古罗马的斯巴达克起义失败后，几千名起义者被罗马贵族克拉苏的军队俘获，克拉苏告诉这些囚徒：“只要你们把斯巴达克交给我，就不会受钉死在十字架上的刑罚，并且还你们自由。”一阵沉默后，斯巴达克站起来说：“我是斯巴达克。”然后他身边的人站起来说：“我才是斯巴达克。”下一个站起来的人也说：“不，我才是斯巴达克。”一分钟内，被俘军队里所有奴隶都站起来了。
在这生死关头，每个人都站出来自愿选择受死，就是由于这支军队忠于由斯巴达克所激发的共同愿景，即起义胜利便可成为自由之身。这个愿景是包括斯巴达克在内的所有奴隶的愿景，这个愿景让所有的奴隶凝聚在一起，没有人愿意为了个人的自由而出卖他们的领袖。
企业通过共同愿景看到了自己的使命，看到了自身在社会中的地位，也看到了自身的历史责任，使员工感到他们属于一支非常优秀的团队。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化就是使命和愿景。“替天行道”，既指明了梁山英雄的使命，又解决了为什么上梁山的问题。仅仅依靠忠、义的道德准则，把千军万马的浩大队伍凝聚起来，也吸引了大批有识之士和社会精英。
企业管理者给所有员工描绘的“我们想要创造什么”的图像就是“共同愿景”。当这种图象在全体员工心中形成一种强烈的愿望时，它就成了企业动力、凝聚力和创造力的源泉，将会产生一种强大的驱动力，激发出一种勇气，推动着员工为共同愿景的实现而努力奋斗。几位中科院知识分子，借了两万元作为创业资金，在一间破旧的房子里，开始了为实现共同愿景的事业而奋斗：“我们献身一个事业——改革的事业，我们创造一个形象——改革者的形象。我们奉献给社会的不仅是第一流的产品，还有第一流的人才。”在追求愿景的奉献中，中国大地上出现了一个驰名中外的优秀企业——四通集团公司。
早在春秋时期，军事家孙武便在《孙子兵法》中阐述了愿景的作用。他说：“道者，令民与上同意者也。可与之死，可与之生，民弗也。”就是说，要使民众与君主同生共死，同心同德，就必须让民众与君主的愿望相一致。南宋的杨幺以“等贵贱、均贫富”为号召，激发起民众揭竿而起的激情，因为他为民众描绘出一幅令人神往的美好愿景。清代太平天国运动的领袖提出“天下一家，共享太平”的理想目标，为百姓描绘了一幅“有田同耕，有饭同食，有衣同穿，有钱同使，无处不均匀，无人不饱暖”的愿景，结果是“举一呼而百应，群雄影从。”70年前，中国工农红军取得了长征的伟大胜利，而胜利的最根本原因在于中国共产党领导的红军将士有一个伟大的愿景：“北上抗日，救亡图存。”红军将士在艰苦的环境下披荆斩棘，一往无前，正是由于这个愿景产生的强大的感召力和凝聚力。这些都说明了愿景的力量。
有些企业的愿景是老板自己拍脑门想出来的，难以得到企业员工的认同，因此只能成为贴在墙上的标语口号，起不到凝聚人心的作用。一个好的愿景具有以下特点：
（1）愿景应当是具体的。愿景是一种无形的东西，管理者一定要尽可能多地运用一些表达形式，将无形的愿景有形化，将目前还不存在的东西（诸如质量、服务和回报等）具体化，必须使人们现在去想象未来看起来、听起来、感受起来是什么样子。同时表达要简洁有力。一本厚达数十页的“愿景”，只会让人读完以后变得心情沉重，而不是士气高昂。当你谈到愿景的时候，人们需要看到愿景的展示。所以，用故事、比喻、比拟和例证来丰富你的语言，把口号、主题歌、诗歌、引语和幽默都利用起来。想个方法将符号、标语、海报以及其他在演说中起到视觉形象作用的东西结合起来。记住是象征性符号俘获了人们的想象，而不是缩写字母。例如鹰象征力量，橄榄枝象征和平，狮子象征勇气，自由女神象征了美国这块自由的土地。Wells Fargo银行以公共马车作为其先锋精神的象征；Mary Kay美容店用大黄蜂来象征他们能做别人做不到的事。
（2）愿景应当是持久的。一家企业的经营策略、产品、领导人以及每个时期的价格等都是要变化的，有时变化还相当频繁。但愿景必须是持久的。有无一个持久不变的愿景，是衡量一个企业成熟与否的重大标志。在百年老店同仁堂的店堂里，高悬着一块匾额，上书8个金光闪闪的大字：“同修仁德，济世养生。”同仁堂创立三百多年来，老板换了一任又一任，产品换了一代又一代，唯一没变的是“同修仁德，济世养生”的企业愿景，这也是同仁堂历经三百多年而不衰的秘诀。为了保持持久性，好的愿景很少会提出明确的数字目标，同时要排除一些无法控制的情况，如政府法令、具体的科技发展等。
（3）愿景应当是独特的。不同的企业会有不同的愿景，如通用电气：以科技及创新改善生活品质；沃尔玛：为顾客提供平价商品；默克：保存和改善生命。正如可口可乐前任CEO罗伯特·戈伊祖塔所说的：“对房子来说，最重要的就是位置、位置、位置；而对商业来说，最重要的则是不同、不同、不同。”每一个企业，都应以一种不同的方式传达自己的信息，从而将自己与别人区别开来，从而确定自己的位置，说出自己的观点。
（4）愿景应当是给予性的。一个成熟的愿景应该清楚地表达出自己给予别人幸福的愿望。以给予为目标的人，心中装有他人。他们时刻在寻找为别人提供服务的新方法。如迪斯尼提出的口号是“带给千百万人快乐”；莫里斯提出的口号是“捍卫人的自由选择权利”。一个有给予精神的企业首先想到的是社会责任，然后才想到利润，在帮助别人、满足消费者或股东利益最大化之后，才会得到真正的满足。
如何建立共同愿景
建立共同愿景，能够把个人愿景放到整个组织的愿景中去实现，员工在为组织无私奉献的时候，也最大限度地实现自己的愿望。这种共同愿景激发组织中的所有成员为着一个远远超出个人利益之上的目标而奋斗，工作被看做是某种神圣的事情，人人都在忘我地工作，真正实现了管理上的“无为而治”。当奥布莱恩对汉诺瓦保险公司进行改造后发现：“当员工生平第一次为了实现自己构筑的愿景而工作，而不是为了老板的命令而工作时，我开始看到整个组织脱胎换骨。”
那么，作为一个成功的管理者，该如何来建立共同愿景呢？
1.共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同
共同愿景在层次和范围上可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何公司或单位都可以根据自身的工作性质特点建立不同的共同愿景，但是，无论建立何种共同愿景，都要以个人愿景为基础。
首先，要对员工的个人愿景进行测试，了解他们的个人愿景是什么，让他们设计团队在某一阶段或某一时期的状况和希望达到的目标，因为共同愿景是团队各成员的共同愿望，而不是个人愿景简单地相加。
其次，鼓励员工拿出实现自己个人愿景的实施文案，包括个人愿景的可行性，达到想象的目标的策略和方法，对未来的发展在实现过程中可能出现的各种局面的预测，如何应对，以此来分析判断个人愿景与共同愿景的整合程度。
最后，在确定共同愿景后，应对员工进行测试，了解每位员工对共同愿景是否认同，如果有异议，应如何修正，如果继续坚持这个愿景，会有什么样的后果。因为不同的人可能有不同的态度，这种心态必然会影响共同愿景的实现。借此还了解员工对共同愿景的看法并适时进行调整和修改，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工创造力和凝聚力的共同愿景。
2.共同愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心
共同愿景是一个团队确立的在一定时期内希望达到的景象，是团队成员努力的总目标。共同愿景确立后，要对它进行细化和分解，把愿景根据工作特点和规律划分成阶段性景象，再由分景象组合成共同愿景。在团队中，可以根据各个员工的工作性质特点确定某个阶段应该达到的目标。这样既便于及时掌握各个部门的工作进程，也便于对共同愿景进行及时调整和修正，更重要的是通过实现阶段景象，可以增强员工的信心，鼓舞士气，强化队伍的战斗力和凝聚力。
3.共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感
管理者要对每个人的个人愿景加以鼓励和支持，平等对待每一个团队成员，彼此尊重包容，创造一种快乐和谐的工作氛围。因为每个人都希望自己在事业上有所建树，才华得以展示，情感得到尊重。在这样的团队中工作可以使员工感觉精神振奋，自身的潜能得到充分发挥，从而更加自信。所以，管理者要将员工的个人价值融入共同愿景中，根据个人所长量体裁衣，将最适合的人放在最适合的位置上，这样做既可促进团队工作的进展，又可以使员工的才能得到充分发挥，并且让他们在工作中认识到这件事必须由自己来做，并且一定能够做好。使每个员工都能实现自己的个人价值，获得成就感，并且在以后的工作中不断实现自我超越。
4.在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行
共同愿景是团队中的所有成员共同持有的景象和意象，可对管理者来说，这个共同愿景也该是他的个人愿景，并且在共同愿景中占有很重要的位置。所以，为了共同愿景的实现，管理者应该身体力行、身先士卒，发挥“头雁”的作用。
对团队来说，管理者希望团队越做越好，但那只是管理者个人的想法，而每一个具体员工关心的可能只是自己每个月能拿到多少工资。所以，管理者应该不断地引导员工，把公司的共同愿景展现给他们，让员工在关注自己未来的同时也关注公司的未来。让他们明白，只有团队整体发展了，自己的收入才有保障，从而才能真正关注公司的长远发展。
共同愿景可以给人众人一体的感觉，可以使不同的活动融合起来。团队的共同愿景也是全体员工的所愿，能够使个人价值得到充分体现，实现自我超越，通过管理者的带头作用，必然能产生强大的凝聚力，激发员工积极向上的精神斗志。
激发员工的主人翁意识
心理学告诉我们，对一个人最有效并持续不断的控制方法是触发他本人内在的自发控制，而不是强制。对管理者而言，就是激发员工的主人翁意识，让员工在内心自动自发地产生工作的热情。
韩国精密机械株式会社有一项独特的管理制度，让职工轮流当厂长，即“一日厂长”。“一日厂长”拥有处理公务的权力，和真正的厂长一样。当“一日厂长”对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、车间的主管，都要依据他人的意见改进自己的工作。
自从这一企业实行了“一日厂长制”后，大多数做过“厂长”的职工对公司的向心力得到明显增强，管理取得显著成效，开展的第一年就节约生产成本四百多万美元。
让企业的每一个成员都身体力行地做一回管理者，可以使员工深刻体会到自己也是这个企业大家庭中的一员。
作为管理者，要注意培养员工的“主人翁”精神。很多人对主人翁的理解有出入，一个深爱着这个团队，对团队有着巨大献身精神的人就是主人翁吗？这只是主人翁含义的一个方面，对员工来说，“主人翁”精神还意味着，他们能对与自己有关的工作做主。可能很多管理者会认为让员工自己做主是冒很大风险的，实际上这种看法是错误的。一定要给员工责任，“主人翁”精神才能深入人心。