如果事前多些思考，那么事后就会少点遗憾，这是计划和决策管理学的核心。所谓计划是指为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排的过程。决策是指人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和在对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策选择的目标活动的实施提供了组织保证。今天所做的事情是为了我们有更好的明天。未来属于那些在今天做出艰难决策的人们。
目标管理——让目标来管理人
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然会被忽视。
因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
当年雄心勃勃要征服全世界的拿破仑对自己的士兵们说：“一个不想当将军的士兵不是一个好士兵。”
这句话有一定的道理，每个人都需要对自己有所期待，可是一个能力不足却总想当统领的士兵不一定就是一个合格的士兵。在企业里，一个对自己的期望超过能力所及的员工，常常不太容易被其他人接受，也没有足够的机会展示自己的能力。
所以，领导们给不同的人安排不同的活儿，让他们各尽其能，完成本职工作。
假如企业上上下下的人都不知道自己的目标是什么，那他们将在混乱中迷失自我，更不要说去实现组织的整体目标了。
所以，实现整体目标的前提是，组织必须把自己的大目标分成一个个小目标，同时要把实现目标所需要的工作落实到每个环节中去，分配到每个员工的手里，这个过程叫做目标管理过程。目标管理的核心是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。
在整个目标系统中，各个层级的目标是不一样的，可是它们有一个共同的特征，就是它们一定和整个企业组织的目标密切相关。这些子目标一旦实现，整个企业的大目标也会相应地完成。
目标管理指导思想是以人性假设学说中的Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。它是一种非传统的新型管理方式，其特点表现在以下几个方面：
1.突出工作成果
工作成果可以用来作为员工考核评估的根本凭据，同时也可以作为衡量工作进展的标准，另外它还是判断管理工作是否有效的唯一标准。
目标管理制度强调的是上级管理部门对目标的控制，而不是在目标完成过程中起到监督作用。
2.重视人的因素
目标管理注重的是积极的参与、管理的民主和参与目标完成的成员的自我控制，它在努力实现个人和企业目标的完美结合。在目标管理制度中，上下级关系表现为平等，互相尊重，彼此依赖和互相合作，下属在接受目标任务后的工作是具有自觉性、自治性和自主性的。
3.建立目标体系
目标管理要求分解整个大目标，把一个整体目标按级别不同分成不同的子目标。目标分解的时候，权力、责任和利益的分配也同时被明确，并且它们之间是保持平衡的。所有的目标虽然被分开，但是它们有着共同的方向，而且彼此之间有着密切的联系，还是处在一个统一的体系之中。
总目标的完成，是建立在每个职员都实现了自己的小目标之后。
南方的一个食品厂为了增加企业的经济利益，决定利用目标管理这一方式，再按照各部门目标实现的情况，进行年终的评估。
厂里为了鼓励多销售商品，就设定一个奖项，奖励那些销售额高的员工们。如此一来，那些销售员的报酬就由保底的工资和一笔奖金组成。
在高额奖金的诱惑下，食品厂的销售数额不断上升，可是随之而来的是一些新问题。因为生产数量几乎赶不上销售量，这让负责生产的部门感到很为难。
而这个时候，销售部门也在指责生产的速度太慢，不能满足销售需要。
食品厂的领导部门召开紧急会议，作了一个决定，为每个部门和员工都制定了一个目标设定流程。他们聘请专门的人员来指导设计一个符合现状的评估标准，另外还改变了薪资报酬的支付结构。他们给这些专门的指导顾问一笔不菲的项目资金，用以变动现在的工资报酬结构，要求专家们对各个岗位做一些分析和描述，并请专家们重新确定一个奖罚制度，这个制度要和每年实现目标的进度联系起来。
花费了很长时间，新制度出炉了，高层们盼望食品厂的效益能提高。
让人不解的是，经过一系列改变，食品厂的效益没有增加反而减少了。
食品厂的矛盾也愈演愈烈，特别是生产和销售两个部门。在各部门的互相指责中，食品厂的效益越来越低，客户们也开始表现出不满情绪，使企业的发展受到了极大影响。
这个食品厂的问题到底是什么呢？首先，食品厂虽然有自己的目标，但是目标想得不周全，每年一次绩效评估，这就让很多部门只是重视对本部门有利的那些目标，对其他目标都不放在心上；其次，这个食品厂的不同部门之间似乎不产生任何联系，生产和销售两个部门属于不同的目标体系，它们没有关联的纽带，而企业的整体目标没有起到导航、凝聚各个分目标的作用，一个企业没有整体作战的能力，它的整个目标管理必然失败。
下面有两个方法可以为目标管理的成功提供借鉴：
（1）用指导式的方法，自上而下地实施组织目标。这个方法比较传统，但是它具有自身的优点，那就是能有效管理那些易衡量目标，缺点是没办法指导复杂的管理目标。
（2）采用参与式的方法，把组织中每个人都集中起来，参加到目标的策划和实现的全过程中，让整体目标由大家协商产生，并具体到个人。此方式能减少子目标之间的矛盾，适合那些复杂的管理目标。
要点回顾
目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
目标评估——也许现在有错，也许当初有过
目标评估就是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较，找出未能达到目标的原因或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。
目标评估是企业根据现有财力、物力、人力、技术设备等条件，通过分析、比较和论证，对企业经营方向、经营目标所进行的规划。
一个人在建筑工地访问，让那些干活的工人谈谈自己对工作的感受，不同的工人回答的也不相同。
第一个工人说：“我觉得我的工作是出于养活自己的需要，能从这里赚些钱，不至于饿肚子。”
第二个工人说：“我在做最值得骄傲的建筑工作。”
第三个工人说：“我正在盖一栋大楼。”
同样的一份工作却得到了不一样的评价。我们可以看到，第一个工人对自己的期望值很低，在职场上，这类人发掘自我的动力远远不够。
第二个工人自我期望值又太高了，所以他在团队里属于那种不合群、以自我为中心的人。
第三个工人的个人目标恰好和团队目标相契合，他的启发自我的意识和发展个人能力的行为与组织目标所要达到的要求组成了一种和谐平衡的动力。
目标管理中最关键的部分是自我评估。每个成员都参与目标的确定过程以及这个目标评价的标准确定，同时评价标准是经过全体上下一致认同的，所以员工对整个评价结果是完全信任和认可的。例如，进行目标管理时，管理财务的部门，他们的员工和部门经理一起决定了要实现的目标，到了一年结束的时候，这个经理对自己的员工评价道：在全年之内完成的出纳金额一共是4000万元，记账168手，目标实现程度为115%，正确率为98%，评定等级为合格。和传统的衡量方式比较，这种评估的方式显然更客观和详细准确。另外，鉴于在计划实施之前，大家都把评估的标准用具体数字表述，所以看起来会更清晰明了，所有人都能知道自己做的内容和数量，计算起来更精准，那些不用数字计算的评估，也直接给出明确的结论。
自我评估是目标评估的重要方面，但是还有几个关键的地方需要注意。
1.分清主要目标和次要目标
一个组织的目标不是单一的，而是非常复杂的，那么就需要在众多的目标中选择那些重要的、对企业发展有利的目标及必须实现的目标等去执行，要当机立断地把那些不是很主要的目标放在后面去完成。
2.目标是明确的、可量化的
目标都是非常明了的，能用数字计算的方式完成评价，故而须将员工的任务都量化管理。
这种方法非常适用于销售部门，而对于管理部门有些困难，可是他们也能用抽象的数字表示具体的工作。
3.把握好目标评估的时间
从心理学的视点来看，管理者应该用最快的速度评估员工的目标完成情况。
一个员工在工作上取得了一定的成绩，他肯定希望立即得到上级部门的奖励或鼓励，管理者适时地做出这样的行为，会增强员工的自信心，进而有继续努力越做越好的心理；假如管理者没及时表彰员工，那员工的自信心就没那么饱满了。
所以就要求管理者提高评估频率，对实现目标的每一个进程都采取相应的评估，并给予优秀者以及时的表扬。
要点回顾
设定了目标，到时候就要核实目标的实现，管理人员应该根据目标和现实之间的比较，来进一步确定当初的目标、战略的可行性，或者当下工作安排的合理性。
决策——让领导成为真领导
为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策者作决定之前，往往面临不同的方案和选择，以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。
管理企业的过程其实就是一个不断进行决策和执行决策的过程，决策的情况决定着企业发展的兴衰和存亡，说是“生死之地，存亡之道”也毫不夸张。
因此，企业管理者们要想成为最棒的决策者，就一定要重视决策和决策的实施。
科学的决策对管理者来说有多重要？科学决策被看做是企业成功的基石，关乎企业的生死存亡，可以说，如果没有科学的决策，企业的发展前景就会是一句空话。
企业的领导者几乎每天都要处理大量的问题，其中有许多重大问题需要审慎地进行决策，需要制定多种方案进行比较和选择。比如，在两个或两个以上的计划中选其优，即选择其中一个最佳方案，这就是决策。
又如，在两个以上的工程设计方案中，要选择出一个最佳方案，也是决策。
作为企业领导者，在从事企业管理的工作过程中，其决策正确与否直接决定了领导工作的成败，决策失误被看做是领导者最大的失误。因此，诺贝尔经济学奖的获得者、著名管理大师赫伯特·西蒙就认为“管理即决策”。
长期以来，在企业决策过程中，比较普遍的是根据企业领导人的经验、感觉和主观判断等方式进行定性的决策，而很少用定量性决策，依据多种（如两种以上）不同定量性方案从中择其优而决策的方式就更少了。
诚然，对一个企业来说，大量的、日常的管理问题和业务问题，其随意性较大，而且许多具体业务、具体事务性的问题是无量可定的。
但问题是，对于许多重大的管理问题、经营问题等，也同样是极少实行定量性决策的。
从现代化企业管理、市场经济的要求来讲，这种落后的决策方式是同客观要求极不适应的。
美国著名学者P.马文曾做过这样一个调查：他向一些企业的高层管理者提出了以下三个问题：“你认为你每天最重要的事情是什么？”“你每天在哪些方面花的时间最多？”“你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？”
结果90%以上的管理者的回答都是决策。
兰德公司的一项研究显示，全球破产、倒闭的大企业中，85%都是由于企业家的决策失误而造成的，这种现象在我国也同样存在。
新希望集团董事长刘永好接受记者采访过程中，在谈及中国企业家失败的原因时曾坦言：“70%～80%是由于投资失败，而投资失败源于决策失败。”
现代企业管理的大量事实表明：如果决策正确，就会带来比较好的经济效益；相反，一旦决策错误，一招不慎，往往会给企业造成难以估量的巨大损失。
第二次世界大战结束后，美国曾有两份销量很大的商业报纸，即《商业日报》和《华尔街日报》，在发行量及影响力两个方面，两家报纸几乎不相上下。然而，到了1951年，《商业日报》的决策者曾错误地认为，如果在报纸上刊登每天的股市行情，制作成本会很高，同时也没有多少读者，于是就决定不再刊登股市行情，以便集中资源搞好商业报道。而《华尔街日报》却不改初衷，依旧每天刊登股市行情。
由于美国参与股市的人越来越多，于是很多股民都不再买不刊登股市行情的《商业日报》，而成了《华尔街日报》的忠实读者。最终结果是，《华尔街日报》的发行量剧增，而《商业日报》的发行量却大幅度下降。