在当今这个日益激烈的市场竞争环境中，企业战略的制定和选择关系着企业参与市场竞争的成败。由于企业战略决策的制定要受到外界环境、接受的信息、个人因素以及组织的局限等因素的影响，这些因素限制了企业战略的理性决策。
因此，在严峻的竞争形势下，就要求企业管理者在面对层出不穷的新问题、新情况时，能审时度势，统观全局，不失时机地作出客观、有效的决断。
在对企业外部竞争环境、竞争对手和组织自身进行充分调研的基础上，分析并判断未来的机遇与威胁以及自身的优势和劣势，形成企业独有的战略思想和目标。
科学决策作为现代企业管理的主要标志，已经越来越受到人们的重视。
所谓的科学决策，就是指通过对存在决策的问题进行分析，从而选择最佳方案，并将之付诸行动，以取得高效益或最低风险结果的过程。
在现代企业的经营和管理过程中，随着企业经营环境的不断变化，生产技术的不断提高，生产经营方式的日益转变，企业结构的逐步调整，新产品的不断研发，市场预测和企业情报技术的进步，市场竞争的日益激烈，外向型经济的发展和多元化地参与国际市场的角逐，现代企业管理技术日益广泛应用等，企业科学决策的地位和作用也越来越突出，企业能否应用科学决策，已经成了现代企业成功与否的关键。
在实际工作中，企业领导者并不是完全能够按照问题本身的需要来选择决策时机，往往还受到个人性格的影响。英国著名学者德斯迪拉夫曾根据决策者的决策速度，将决策者分为兔子型和乌龟型两种。
德斯迪拉夫认为，兔子型决策者的优点是：能够很快接受观点和信息，可以在较短时间内对所发生的情况有一个大致的了解；能够找到其他人难以发现的捷径；能够随时随地作出决策；能够对机遇和威胁迅速做出反应；当机立断，在必要时能够进行现场指挥；能够抓住各种变化所带来的机遇。
兔子型决策者的缺点是：容易犯“欲速则不达”的错误；对细节问题没有耐心；对复杂的问题往往浅尝辄止；对那些导致事情进展放慢的人看不顺眼，尤其认为乌龟型的决策者是笨蛋，没有必要时也喜欢现场发挥；注意力有限；往往只会看问题的一面。
而乌龟型决策者的优点是：能够收集到复杂详尽的信息，从而形成完整的意见，能够从正反两方面看待问题；当事情进展相对于预期慢时，能够保持足够的耐心；做事往往有始有终；能够深挖问题的实质，注重细节；目光着眼于长远。
乌龟型决策者的缺点是：会在不必要的细节上过多地耽误时间；瞧不起那些脑门一拍就能得出结论的人，特别是认为兔子型的管理者不称职；对机遇和威胁不够敏感；往往意识不到关键决策的紧迫性；做事不分主次；优柔寡断。
由此可见，在把握决策的时机上，决策者不仅要抓住问题的实质，还要认清自身的性格，注意发挥自己个性中的优点，克服个性中的不足。
要点回顾
决策始终贯穿于现代企业经营和企业管理的各个方面，并且贯穿于企业经营和企业管理的全过程。企业决策是现代企业的核心工作，关乎企业的兴衰、成败，因此，企业领导者只有作出科学的决策，企业的发展才会有可靠的保障。
5W1H——带着问题找答案
Why、 What、Where、When、Who、How，六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作法。
在任何计划中，都必然会牵涉时间、空间、人、物、方法等范畴。由这六个疑问词所组成的问句都不是是非题，而需要实在的答案。
美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，计划就是“定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标、开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动”。
小张新买了一台电热水器，在用了一段时间之后，发现热水器突然坏了，小张只好请该品牌的售后服务人员前来维修。修理人员在检查后，发现原来是热水器里面的电阻坏了。于是，修理人员就换了一个新的电阻，小张很高兴热水器终于修好了。
可是过了两个星期后，小张的热水器再次出现故障，不仅不能洗澡，插电时连指示灯也不亮了，他只好再次打电话请售后服务人员前来修理。经检查后发现，原来两周前换上去的电阻又坏了。这次维修人员同样又重新换了一个新电阻将热水器修好了。
可是谁会料想到，没过多久，小张的热水器第三次坏了。这次小张气坏了，他认定是这个维修人员的技术不好，找不出真正的问题。因此，他要求售后服务中心另派其他人员前来修理。
于是，一位资历比较老、技术比较全面的老师傅被派来解决问题。老师傅经查看后，仍然认为是原来的电阻坏了，由于他经验比较老到，认为这不是只换电阻就能够解决的，必定还有其他原因。于是，他重新用电表测量了一下，发现原来接热水器的插座电流过高，因而造成了电阻超负荷，以致被烧坏。
但是，为什么电流过高呢？他继续检查又发现，原来该电阻所能承载的电流量偏小，只要电流稍一高就会烧坏电阻。因此，老师傅得出了结论，问题的根源是在产品设计上，后来他把这个问题反馈给工厂的研发中心，经过设计人员的重新设计，终于彻底解决了这个问题。
这个故事表明，工作中应该向第二位维修人员学习，多问几次“为什么？为什么不是这样？”必须具备“打破沙锅问到底”的精神，一而再，再而三，三而四，这样才有可能发掘出问题的真正根源。
同样的道理，在计划制订之前，我们也必须进行深入探讨，多去寻求事物之间的内在联系，不能只看到表面的现象就贸然采取行动。
很简单，如果周末你打算和家人一同外出游玩，你肯定会对以下事项先做出计划：出行的人包括谁，是否有老人和小孩参加；家人最感兴趣的活动是什么，钓鱼、划船、爬山、游泳还是散步；游玩可能会受到哪些限制，什么场所是游玩时需要避开的，资金预算的上限是多少等；什么地方适合露营，有哪些游玩的项目；野营需要的设备和物品都有什么，能不能准备周全等。
同时，计划中还需要充分考虑到可能会出现的意外情况，如地点没预定好或天气变化等。是否提前预定好了地方，如果还没有预定好，附近是否有其他的备选地点。对天气来说，如果估计到会有雨，是不是要推迟旅行的时间，如果不推迟时间，是否已经备好雨具或是策划好了室内的游戏和活动。只有当这些问题都妥善解决了，计划才能得以进行。
很显然，一次愉快又舒适的出行，在很大程度上取决于计划是否周全、完善，这与管理中的计划工作相类似。
组织管理者的计划，无论是日常的计划还是具体的计划，包括工作计划、维持和发展的预算、工作的分配等，都是其工作的组成部分，甚至连一些不经常发生，但很重要的事情也需要被纳入计划中。比如，饭店经理需要提前一周为某一次大型会议安排会场、提供食品和饮料，仓库管理员要为一年一度的盘点库存做计划等。
如何能够制订出一份内容完整、切实可行的计划呢？西方的管理学者将计划工作的任务和内容简单地概括为六个方面，即做什么（What to do it）、为什么做（Why to do it）、何时做（When to do it）、何地做（Where to do it）、谁去做（Who to do it）和怎么做（How to do it），简称为“5W1H”。这六个方面的具体含义如下：
1.做什么
首先要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个阶段的中心任务和重点工作。例如，企业生产计划，主要是确定生产的产品类型、产品数量，合理地安排产品投入和产出的数量及进度，在能够保证按期、按质、按量完成订货合同的前提下，使生产能力尽可能充分得到利用。
2.为什么做
要了解计划工作的宗旨、目标和战略，并要论证其可行性。实践证明，只有计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚、认识得越深刻，才越有助于他们在计划工作的过程中发挥主动性和创造性。
3.何时做
规定计划中每项工作的开始时间、进度和完成时间，以保证能够有效地控制，并使人力资源和能源得到使用的平衡。
4.何地做
规定计划的实施地点或场所，要充分了解计划实施的各种环境的条件和限制，以便能够合理安排计划实施的空间组织和布局。
5.谁去做
计划不仅要明确规定出目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。比如，开发一项新产品，需要由几个部门共同协作完成，因此计划中就要明确规定产品开发的各个阶段的主要负责部门，及其相互之间如何进行协作、交接，以及具体的参与人员和审核的方式等。
6.怎么做
制订计划的具体实现措施以及相应的规则，以便对资源进行合理的分配和集中使用，平衡人力和生产能力，对各种派生计划进行综合平衡。
如果计划制订得不完善，就会出现工作漏洞。对管理者来说，如果仅仅把时间用在扑灭一个又一个的“火情”上，不仅浪费了时间，还会影响其处理其他问题的精力。而如果计划制订得合适，许多摆在管理者面前的短期危机都是能够轻易化解的。
反过来，如果一个管理者不愿或无法找出时间来制订计划，那么一些短期问题就有可能会产生。比如，不可能实现的最后期限，没有预见的障碍、危机和失败等。而处理这些问题又会占用管理者大量的时间，使其无法制订计划。这样，恶性循环就产生了。
幸运的是，现在几乎所有的组织都会制订计划，并且各类组织都在力争更加完善地计划未来。目前，各组织计划的各种活动内容越来越多了，并且也很少简单地依靠直觉和预感来制订计划，而是越来越多地依靠科学预测和客观分析。
要点回顾
要制定全局性的战略，就必须对这些范畴做深入的考虑，多问几个“为什么”，要多探求事物的本质而不是表象，只有这样才能制订出翔实、可行的计划。
组织目标——共同的目的地
组织目标（Organizational goals）是完成使命和组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化而不断调整的一张“列车时刻表”。
每一个社会组织都有自己预期的目标或结果，它代表着一个组织的方向和未来。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织成员来说，共同目标是组织需要到达的目的地。
研究表明，人具有无限的潜在能力，这种能力在目标确定之后才能被最大限度地激发出来；同时，只有在达到目标之后，人才会产生成就感和满足感。一个人如此，一个组织也一样。如果组织没有一个为全体职工所共同遵奉的目标和基本方针，组织也就将失去内在的支持。
组织目标是组织内提倡的共同的价值观念，也是一个组织为其经营活动形式所确定的价值观、信念和行为准则。著名的管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标。它的使命只有足够清楚、足够宏大，才能够为其成员描绘出一个远景；目标必须清晰、公开，并且反复强调。只有具备明确、清晰目标的组织，才具备强劲的发展动力。”
很多年前，张瑞敏曾经说过一句话：“我希望有一天，无论走到世界上的任何一个角落，提到海尔，人们都会说，海尔我知道，这是一个世界名牌。”张瑞敏设想着，海尔中国造将成为没有国界的海尔造。张瑞敏在创立、发展海尔集团的过程中曾树立了这样的企业目标：坚持自主创新、创中国的世界名牌。
2005年，海尔品牌价值以702亿元蝉联中国第一品牌。另外，西方某权威消费市场调查与分析机构公布的最新调查结果显示：按营业额统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，而按品牌销量统计，海尔已经跃升全球第二大白色家电品牌。
《金融时报》也给予了张瑞敏和海尔集团极高的评价：“海尔已经上升为中国最大的白色家电生产商，是中国仅有的几个在海外建立品牌赢得市场的企业之一，同时，也使张先生成为中国为数不多的商业领袖之一。”
张瑞敏最初接手的是海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂，原本只是一个集体小厂，亏空已经达到147万元，年销售收入却只有348万元。面对这样一个烂摊子，张瑞敏曾提出“有缺陷的产品就是废品”，为其打造了“以质取胜”的企业目标，不仅帮助企业渡过了难关，而且很快扭亏为盈。
20世纪90年代，张瑞敏清醒地看到了巨大的国际家电市场，以及中国家电产品在国际市场上的空白。因此，张瑞敏大胆地提出了“使海尔成为世界名牌”的企业目标。尽管在当时一些人看来，这个目标简直就是一句大话、空话，但正是因为有了这个宏大的目标，海尔集团在以后的发展中才有了更明确的方向，并且连续创下了一系列惊人的销售数字，最终成为名副其实的世界品牌。
海尔集团正是因为有了明确的组织目标，才得以在激烈的国际竞争中站稳脚跟，成为中国民族企业中的佼佼者，创造出了今天的辉煌成绩。海尔的成功之路表明，无论何种类型的组织，都应该确立自己的目标，并调动所有成员为实现既定目标而努力奋斗。
实际上，确立组织目标的过程就是协调社会、组织和个人三方利益的过程，就是如何使三方面的利益都能实现最大化的过程。确定组织的目标大致可以分为以下几个步骤：