作为全球最大零售企业之一的沃尔玛公司的掌舵者山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些情况在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司的经营。这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到现在的全球拥有两千多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事。
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员都是多余的，都应该裁撤。他说：“只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大。”沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
要点回顾
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源是用最小的工作成本换取最高的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简、人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
华盛顿合作定律——三个和尚没水喝
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。
当许多人共同从事某项工作时，虽然每个群体成员都有责任，但最终每个成员却都成了旁观者，彼此相互推诿、扯皮，以至于谁都不愿意承担责任，最终因合作不成功，而导致任务失败。
当某项工作是由一个人独立完成时，由于不存在“旁观者”，自然他一个人就会承担全部责任，虽然可能会出现敷衍了事的情况，但最终总会完成工作；如果由两个或以上的人共同完成某项任务，虽然每个人都有责任，但因为有“旁观者”在场，每个人都会犹豫不决，相互推诿，可能会影响工作任务的完成及质量。
1964年3月，美国纽约发生了一起震惊全美的谋杀案：一位酒吧女经理在街上遭到歹徒追杀，整个作案过程持续了半个小时左右，受害者不停地呼救，并试图逃脱，很多住在附近的居民也都看到、听到了，但令人遗憾的是，他们之中竟然没有一个人出来制止，甚至连一个拨打报警电话的人都没有。事后，纽约人的冷漠成了全美媒体同声谴责的焦点。然而美国两位心理学家认为，对于旁观者们的无动于衷，从心理学方面应该存在着更有效的解释。
于是，两位心理学家设计了一项试验，邀请了72名不知真相的测试者，让他们以一对一和四对一的方式，相互间使用对讲机保持远距离联系。另外，他们安排了一个人假装扮成癫痫病患者，让他混在测试者当中，在交谈时装做突然发病，大呼救命，然后再来观察参与者们的反应。测试结果显示，一对一通话的那组85%的人都采取了行动，报告有人发病了；而4个人同时听到假病人呼救的那组，却只有31%的人采取了行动。
通过试验，两位心理学家得出了这样一个结论：
当出现危机情况时，如果同时有其他目击者在场，旁观者大多都会观察其他人的反应，最终导致每位旁观者都无动于衷，这就是“旁观者效应”。这一结论给了该谋杀案以令人信服的社会心理学解释。
华盛顿合作定律表明，团队之间的合作在组织管理中具有十分重要的作用。实际上，人与人的合作并不是人力的简单相加，它有更加复杂和微妙的关系。管理的作用就是将团队的功能发挥到极致。
团队作战首先要将具有各种才能的人聚集起来，对一些非常见的问题提出全新的解决方案。对于暂时没有找到解决方法的问题，整个团队具有的广泛技能和广阔的知识面与个人所具有的才能和知识面相比，具有绝对优势。在团队合作中，不同的人拥有不同方面的能量，当他们相互推动时就会事半功倍，但若相互抵触则事倍功半，甚至一事无成。团队合作虽然听起来像是老生常谈，但最终是否能落实推行，却可能影响着企业的生死存亡。
美国大陆航空公司曾经一度被顾客评为服务最差的航空公司，甚至几近破产。1949年，新上任的CEO贝森通过对组织内存在的各种问题的探究后发现，该公司的员工工作非常不快乐，整个团队不仅缺乏合作精神，而且也缺乏向心力。于是，贝森将切入点放在了改变员工工作方式上，在公司内部大力推行团队合作，以改变工作气氛和员工的合作方式。
大陆航空公司的团队建设改革，不但改变了员工的工作态度，还大幅度提高了公司的业绩。改革后的美国大陆航空公司曾三次被评为“最佳顾客服务公司”。
其实，对任何组织来说，团队建设都不是一蹴而就的事，正如美国大陆航空公司一样，一个团队的发展大多要经历几个发展阶段，包括从组成到磨合、到规范、再到履行职责等。
1.组成阶段
在团队初创阶段，团队成员大多比较保守，彼此之间有冲突不直接说出来，成员之间往往进行着一种试探性的交往。大多成员以个人为中心，有的甚至无法融入到组织的正常工作中，因此，整个团队可能处于一种顺从强权领导的状态。
2.磨合阶段
这个阶段是团队最艰难的时期，由于团队成员各自具有不同的背景、工作习惯、知识水平和业务能力，因此在互动的过程中往往会产生各种摩擦，各种问题都会暴露，严重时甚至导致成员之间缺少交流和沟通，各自为政，不愿意公开表达自己的想法。
3.规范阶段
经历了磨合期，团队成员之间的内耗逐渐减少，开始出现合作，每个成员的心中也有了安全感，不仅能够顺畅地表达自己的意见，成员之间也开始听取别人的意见，整个团队的工作方法被固定下来并得到高度认可。
4.履行职责阶段
该阶段是团队建设的高峰时期，团队中已经形成了一种制度，允许团队成员自由和坦诚地交换意见，对于出现的问题也能够齐心协力共同解决，每个成员都会得到尊重，团队能够最大限度地支持每个成员的决策，团队的工作效率也会大大提高。
经过以上4个阶段打造出来的团队，必定适应市场发展及其周边环境，具有极强的竞争力和战斗力，取得成员单兵作战时永远无法获得的成就。
要点回顾
我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工的整体素质，建立一个有利于人才竞争、人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。
马特莱法则——好刀用在刃上
每一份成功，80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。
社会上20%的人占有80%的社会财富，即财富在人口中的分配是不平衡的。同时，人们还发现生活中存在许多不平衡的现象。因此，二八定律成了这种不平等关系的简称，不管结果是不是恰好为80%和20%（从统计学上来说，精确的80%和20%不太可能出现）。习惯上，二八定律讨论的是顶端的20%，而非底部的20%。
马特莱法则也被称为“80/20”法则，是19世纪末20世纪初由意大利经济学家、社会学家维弗烈·帕累托提出的。该法则是指，在任何特定群体中，往往重要的因子只占少数，而非重要的因子则占据了多数，只要能控制重要的少数因子即能控制全局。在管理学中演化为，80%的价值是来自于20%的因子，其余20%的价值则来自于80%的因子。该法则表明，处理问题时，应突出重点，全力倾斜，以优势面带动其他方面顺势而上，从而取得良好的成效。
从决策的角度看，马特莱法则就是要抓住关键问题进行决策；从营销的角度看，应抓住占据总数20%的重点商品、重点用户进行渗透性经营，以达到牵一发而动全身的效果。许多知名大公司的倾斜性经营实践，在马特莱法则的指导下都获得了成功。
在马特莱法则指导下，一些跨国公司的老板生活得极为轻松。比如，股神巴菲特拥有巨额的资产、庞大的公司，可他几乎每星期都有时间观赏两部以上的电影；曾经的世界首富比尔·盖茨管理着分支遍布全球的微软公司，可他却有时间“周游列国”。这些看似“清闲”的企业家，领导的企业却红红火火。究其根本原因在于他们抓住了关键的“20%”。
对餐饮业，特别是对快餐业来说，其对“核心客户”的依赖性较大，客流量的80%是由20%的核心客户占据的，在销售额和利润中核心客户所占的份额就更大了。据统计，快餐业的核心客户是平均年龄在30岁以下的单身男士，他们平均每月光顾快餐店20多次。针对这样的核心客户群，快餐公司也会有不少担心，他们认为，直接针对这些核心客户的宣传可能会影响自身形象，因此快餐公司不再直接对这些客户做针对性的广告。他们想出了一些新办法来吸引自己的核心客户，力求满足客户需求。
比如，肯德基公司经过调研了解到，自己的核心客户通常是那些在车上就餐的人，但是由于开车的时候处理鸡骨头很不方便，因此，肯德基公司就专门为这一人群设计了一种新产品——鸡肉三明治，使他们不必再一边开车一边处理鸡骨头了。
新品一经推出，立即受到了核心客户的热烈追捧，借用肯德基公司客户服务部高级主管纳丁·布鲁尔的话说：“我们的核心客户现在可能正在肯德基公司以外的其他地方吃掉了一吨鸡肉三明治。”