许多像肯德基一样的快餐公司，在经营中牢牢地把握住了核心客户，抓住了最重要的20%，根据客户的需要来进行产品的研发、设计，吸引了一大批忠实的客户，保证了稳定的销售量。其实，不仅仅是从经营领域，从人力资源管理的角度来看，管理者同样应把主要精力放在占员工总数20%的业务骨干身上，牢牢抓住能够促进组织发展的骨干力量，再依靠这20%的少数来带动那80%的多数，以提高组织的整体效益。一旦忽视了这20%骨干的力量，那么组织面临的将有可能是一场严重的危机。
2000年11月2日，原创维中国区销售总部总经理陆强华带领原创维一百五十多名员工离职，集体跳槽至高路华公司。其中包括11位片区经理，二十多位管理层核心干部及他们最亲信的核心员工。这在创维已经不是高层第一次“出走”了。此前，胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政等十多位高层管理者或跳槽到其他公司或自立门户，他们中有原创维生产厂厂长、原中国区域销售总经理，还有原集团副总裁、财务总监、执行董事等。这一部分人的离开，不仅带走了大部分客户关系，更致命的是，拉走了一大批跟公司共同创业的核心员工，给公司核心业务的正常开展以及日常经营都造成了巨大的困难。
创维的惨痛教训告诫所有管理者，如果不重视对核心员工的培养和激励，不去想办法留住组织最需要的人才，组织将会陷入困境，甚至危及组织的生存。那么如何才能留住核心员工呢？我们可以从以下几方面入手：
1.让核心员工能够参与组织决策
让核心员工参与到组织决策中来，有利于增强核心员工对组织的认同感，让他们认识到自己的日常活动是如何与公司业绩息息相关的。因此，需要建立一种使团队成员能够参与到决策活动中去的机制，以利于提高员工的自主工作意识。
2.为员工提供晋升和培训的机会，给员工提供成长和发展的空间
组织应尽量为每一位核心员工创造一个利于学习及职业成长的工作环境，满足每一位员工“自我实现的需要”。
3.建立动态的绩效评估体系，设置合理的薪酬体系
通常，核心员工都希望自己的能力能够及时得到组织的认可。因此，就需要建立一套完善的员工绩效评估体系，及时对每位核心员工的工作进行评估。同时，设置出具有竞争力的薪资标准，以达到留住人才的目的。
4.培育独特的组织文化，营造和谐的团体氛围
优秀的组织文化往往可以在组织内部形成一种强大的凝聚力和向心力，促使员工产生一种自我约束以及自我激励的动力。
要点回顾
管理者要寻找企业经营管理中那重要的20%，使那些重点经营要务在倾斜性管理中得以凸显，起到有效带动企业整体性经营全面发展的领头雁作用。
多米诺骨牌效应——管理中的链式反应堆
多米诺骨牌最经典的一种玩法，就是将骨牌按一定间距排列成行，轻轻碰倒第一枚骨牌，其余的骨牌将会产生连锁反应，逐次倒下。
管理中，往往在一个相互联系的系统中，一个小小的初始能量就有可能产生一连串的连锁反应。
宋宣宗时期，民间出现了一种名叫骨牌的游戏。后来，意大利传教士多米诺来到中国，发现这种游戏非常有意思，就把这种骨牌带回了米兰。多米诺带回的骨牌是纸制的，玩了一段时间后就会出现磨损，耐用度非常差。为了解决这个问题，多米诺自行设计了一种木制骨牌，并且在工厂中订制了大量的木制骨牌，创造了多种不同的玩法。许久之后，木制骨牌迅速在意大利及整个欧洲传播，骨牌游戏也成了欧洲人的一项流行运动。
由于这项游戏是由多米诺带回欧洲的，因此欧洲人通常把这种骨牌游戏称做“多米诺骨牌”。如今，多米诺骨牌已经成为世界性的运动，在所有非奥运项目中，它是知名度最高、参加人数最多、扩展地域最广的体育运动之一。
2001年9月11日，美国发生了震惊全球的“9·11”恐怖袭击事件，纽约的世贸中心“姊妹楼”轰然倒地。一时间，世界舆论矛头都指向了万恶的恐怖分子，将恐怖分子劫持飞机撞向大楼这一事件作为导致世贸中心倒塌的唯一原因。但是，美国马萨诸塞州塔夫茨大学土木工程教授萨纳业指出，世贸中心倒塌的真正原因并没有这么简单。他始终认为，虽然飞机冲撞对大楼确实会造成一定的破坏，但随后燃起的大火才是造成楼房倒塌的根本原因。原来，该楼的设计存在重大问题，它的建筑全部都是钢筋混凝土结构，其本身就难以承受巨大的冲击，特别是无法应对火灾。
当大楼起火的时候，被撞楼层的上下联系就会被大火隔断，那些地板也会垮塌。由于这些地板全都是水泥制成的加固地板，非常沉重，一旦断裂倒塌，砸向下一层，就会发生多米诺骨牌效应，层层相砸，最终导致了整个大楼的彻底倒塌。
与其持类似观点的还有科罗拉多某所大学土木工程专业的教授黑曼·布朗。他也是坚持认为，正是大火使得大楼的钢铁支架熔化，导致大楼最终失去支撑而倒塌。布朗教授指出，当初设计这两座大楼的时候，虽然也曾考虑到耐冲击的问题，但对于大火和爆炸却毫无应对能力。
多米诺骨牌效应会产生很强的破坏力，但是也能起到积极的作用。在北京麋鹿中心，有一处著名的世界灭绝动物墓碑群，水泥制成的墓碑一块压着一块排列，上面写着世界上已经灭绝了的动物的名字，并且以多米诺骨牌的形式一直倒下去。在这列骨牌的最后，是地球上最高级的生物物种——人类。
当看到这种行为艺术式的设计，人们不禁会对自身的生存也产生一种危机感，每个人心中都会有一个问题：人类这种高级动物会不会也倒下去？
“9·11”事件中，建筑结构设计的不合理使得在灾难发生的时候，楼板会发生多米诺骨牌式的倒塌，造成无法挽回的重大损失；世界灭绝动物墓碑则通过多米诺骨牌式的设计，提醒人们发生过灾难的危机，让人们关注到自身与周边生物的生存空间。
在管理学中，这种多米诺骨牌效应也具有非常强的现实意义，它带给我们的启示是：组织中一个最小的力量也能够引起或者激起我们察觉不到的渐变，但是它所引发的却可能是翻天覆地的变化。对于这种连锁反应，我们就必须采取一种有针对性的控制方式（连锁控制）来应对，具体的操作方法如下。
1.警惕组织中存在的危险因素
组织中有哪些因素可能会引起问题？是否有其他可替代的因素以取代这种因素，以便降低风险？作为组织的管理者，这些都是必须考虑的问题。
这就要求组织能够建立一套完善的风险预警系统，同时管理者也要养成良好的工作习惯，经常走出办公室，到员工中去，到基层去，多听取和搜集信息，对随时可能引发的问题要具有敏感度，尽量减少这些危险因素。
2.让各个管理部门既相互联系，又各自独立
多米诺骨牌的原理是每张骨牌都互相制肘，牵一发而动全身。所以如果能够建立一种各部门既相互联系，又独立运作的控制机制，就能在一定程度上缓解因某种因素发生问题而导致全体崩盘的状况。最简单的做法就是“不把鸡蛋装在同一只篮子里”，例如投资经营时，可以将有限的投资金额分散到不同行业的各种项目中。这样，一旦某一行业的市场发生了动荡，仍然可以通过其他项目的投资来获得利润回报。
3.防微杜渐，做到将问题消灭在萌芽时
当多米诺骨牌效应发生时，还有一种方法可以避免事态更加严重，就是在还没有倒下的牌中迅速选择一张牌作为结点，向反方向推倒，与倒下的骨牌产生一种反作用力，此时就会终止多米诺效应。
在实践中，管理者如果发现这种连锁性的反应已经发生，那么就可以选择这一链条内的某一个要素作为终结点，宁可牺牲一定的利益，也要保住大部分的经营成果。
要点回顾
管理者可以为组织设计某个经营项目的止损点，当项目收益率低于这一点时，宁可损失部分利益，也要放弃项目，选择其他获利更高的项目来进行投资。
测试：你协调人际关系的能力如何？
测试一下你的人际关系处理能力怎样，请根据你的实际情况，选择出最合适的答案。
1.你的工作做得非常不错，但到发奖金时却只得了三等奖，这时有知心朋友告诉你：“张三在上司面前说了你的坏话。”你听后：
A.很生气，要找经理讲清楚。
B.先对自己的工作进行反思，如果有必要，才去澄清。
C.生闷气，借酒浇愁。
2.你是个有妻室的正派人，由于工作需要，常和某女士接触，这时，外界有人对你们捕风捉影，妄加评论。你：
A.发誓要找出造谣者并找他算账。
B.不理那一套，该怎么干就怎么干。
C.感到委屈，想辞掉那个工作。
3.你和同事外出办事，因缺少某方面的知识而处境尴尬，回来后同事拿这件事当众寻开心，出你的洋相。这时你：
A.面红耳赤，下不来台。
B.和同事们一块大笑，事后说明原委。
C.揭对方老底寻开心。
4.你因工作有成绩而涨工资，同事们要你请客，这时你：
A.认为没必要而加以拒绝。
B.感谢同事们的关照，必要时有个表示。
C.只找几个要好的朋友到餐厅吃一顿。
5.你因工作中一时失误，受到上司批评、处罚，原来关系不错的人不仅不来安慰你，反而远离你。你的反应是：
A.认为这些人是势利眼、没良心。
B.认为这是人际关系的弊病，毫不介意。
C.随他的便，地球照转。
6.一位很要好的朋友，因工作变动要离开你到另一个单位去，你：
A.为他饯行，祝他如意。
B.不冷不热，听便。
C.陈说利害，设法不让他离开。
7.你们公司从外地购来苹果分发，分苹果的人给别人的苹果都不错，但给你的却是大小不一，还有烂的。这时你：
A.认为这是偶然发生的，高兴付钱。
B.认为他不公平，但还是付钱了。
C.认为他见人下菜碟，倒掉不要。
8.市场上某种食品涨价了，而这种食品又是你平日喜欢吃的，于是，你就：
A.少买些，但把菜谱适当调整一下。
B.它涨它的，照买不误。
C.大发牢骚，但还是买了。
9.你有门远亲患病从外地来投奔你，请你帮助联系医院进行治疗，而你的工作很忙，同时住宿又是大问题。这时你会：
A.尽管有困难，你也热情接待，想办法满足他们的要求。
B.你热情接待但告诉他，你爱莫能助，请他谅解。
C.你的厌烦之情溢于言表，借故推托了事。
10.你的朋友、同事、邻居中，有人结婚、过生日、迁居等，难免要破费地表示一下，你：
A.尽管要花点钱，还是选点有特色的小礼品表示心意。
B.假装不知道或借故躲开。
C.对一般人不屑一顾，但对体面的人则送重礼。
11.朋友向你借钱，过了很久还不还你。你不了解他不还钱的原因，可是你近期又急用钱，你会怎么办？
A.等等再看。
B.直接向他讨还。
C.请一位要好的朋友去提醒一下。
12.你给孩子买了一件刚上市的衣服，回家一试不能穿。你找到商店，但售货员拒绝退货。你：
A.心里有气，回到家里把衣服丢在一边。
B.和她大吵大闹，引来众人围观。
C.找到经理说明，表示歉意，商量双方可接受的方案。
评分标准
第1～5题：选A得5分，选B得3分，选C得1分；
第6～10题：选A得1分，选B得3分，选C得5分；
第11～12题：选A得3分，选B得5分，选C得1分。
测试分析
0分～22分：具有敏锐的反应能力，对人际交往中出现的难题能以合乎逻辑的方法解决。
23分～40分：具有一定的人际问题的处理能力，但偶尔会出现优柔寡断或偏激冲突的倾向。
41分～60分：对人际交往问题的处理不善变通，较少考虑后果，人际关系有不良状态。