4.监督持续改进方案的执行，并及时对结果进行反馈
工作方案制定之后，一定要督促员工认真地实施，在执行的过程中，管理者需要不断地对其进行检查，一旦发现问题就要对方案进行改进。这样，组织的执行力不仅可以得到有效的提高，而且组织的发展机会也会大大增加。
要点回顾
持续改进是一个永恒的主题，是任何组织与个体进步和成功的途径。可以这样说：持续改进是创新和变革的基础。
蓝海战略——走在竞争的前头
寻找突破点，在看似绝望的“红海”中开辟出一片光明的“蓝海”。
在商战中，我们把已知的、竞争较激烈的、较拥挤的产业空间叫做红海；而把未知的、没有竞争的、创新的产业空间叫做蓝海。
所谓蓝海指的是还未开垦的市场空间、需求的创造，以及高利润增长的机会。蓝海是一个没有竞争的、全新的市场空间，其游戏规则还尚待建立，赢利状况十分良好。
蓝海尽管是一个全新术语，但并非属于新鲜事物。在20世纪，无数如今的产业在当时来说都是一个未知数。人类的每一次对一个求知领域的探索都是寻找到了一片新的蓝海。在30年前，微型车、手提电话、生物技术、燃气发电、雪地滑板、咖啡吧和DVD等，这些行业实际上都还不存在。而如果再过30年，到那时又会有多少现在未知的行业出现呢？这就对所有人提出了要求：要在迅猛变化的行业中不断地完善自我、提高自我，主动去发现其他蓝海，而不是在激烈的竞争中苦苦支撑。
位于杭州的乡下有一个年轻人，他从二十多岁起便同乡亲们一起开山卖石头。其他人都将石头按斤称卖给当地建筑房屋的人，这个年轻人则不同，他看到石头奇形怪状，于是就将这些石块直接运送到码头，杭州的花鸟商人看到后决定按块全部收购。凭借卖石头，他轻松地掘到了第一桶金。三年后，他成了村子里第一个盖房子的人。
不久之后，国家出台了新政策，规定当地严禁开山，发展种树，于是这个地方就变成了果园。这里是鸭梨的故乡，盛产的鸭梨不仅大而且汁浓肉脆，香甜无比。秋天到了，村里的乡亲们整车整车地把堆积如山的鸭梨运往外地。鸭梨的大卖使大家的生活越来越富裕，村民十分高兴。这时那个年轻人竟然出乎意料地将果树全部卖掉，并重新栽植上柳树。因为他又有了新发现：来这儿的客商不担心买不到好梨，只担心买不到装梨的筐。5年后，这个人成了村里第一个在城里买房的人。
几年过去了，一条贯穿南北的铁路大动脉从这个小村经过，便捷的交通为村民的梨产品生意提供了更方便的条件，乡亲们开始筹划集资开办工厂，进行果品加工。就在此时，这个年轻人却在自家的地里砌了一道砖墙，墙高3米、长约百米。这道墙面对着铁路，背依着翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐在火车上的人们经过这里时，不仅可以欣赏到盛开的梨花，而且还会看到4个醒目的大字：可口可乐。仅凭这道墙，年轻人每年就有4万元的额外收入。
故事中年轻人的经历给我们的启示是，不论是个人还是组织，如果能避开激烈的竞争，寻找竞争之外的一片空白地，通常能获得更大的利益。这就需要做到以下几点：
1.善于发现自己的优势
对自己所处的环境、行业、市场做出评估，最后再进行分析、总结，发现自己的优势和劣势，扬长避短，这样才能知道自己擅长哪个领域，而对那些自己不了解也不熟悉的领域，就不要贸然地介入。
2.挖掘市场需求需先行
市场上的商机稍纵即逝，当所有人都觉得那是个机会时，其实就算不上是什么机会了。当大家纷纷去种梨时，赢利就只能有很小的一部分，最终结果必然会供大于求。真正的机会往往只有少数人能够抓得住，一定要克服习惯性思维和从众心理的束缚，要对事物有独到的见解，对自己也要充分地相信，才能发现和抓住被其他人忽视或遗忘的机会。
3.排除竞争、发现蓝海
这就要求我们应具有敏锐的眼光，并且要善于思考，在激烈的竞争中能够发现机会，另辟蹊径，在求知的空间中开创出事业的辉煌。要养成良好的市场调研习惯，摸清竞争对手的长处与不足、顾客的根本需求、市场供求状况及其变化的趋势，通过多看、多听、多想来广泛地获取信息，及时地从外界甚至是竞争对手那里获得对自己有利的知识、经验和想法，从而寻找到竞争中的那片蓝海。
要点回顾
竞争为企业的宿命，也是一种市场游戏的规则。企业若想获得更多的利益，就要将眼光放宽，寻找突破点，在竞争激烈的红海中挖掘出蓝海。
头脑风暴——自由刮起的飓风
所谓头脑风暴（Brain-Storming），最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱的状态。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人的意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法又称BS法、智力激励法，它是由美国学者、当代创造学创始人阿历克斯·奥斯本在1941年首次提出的。头脑风暴，原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想的病症。奥斯本借用此概念比喻思维极度活跃、打破常规的思维方式，而形成大量创造性设想的状态。
在头脑风暴里，一个小组企图经过聚集成员自发提出的观点，为某个特定问题寻找解决办法，努力让与会者放开思维，让各种设想在相互碰撞中激发大脑创造性的风暴。
某一年，美国北方的雪灾肆虐，道路积雪非常严重，致使交通大面积瘫痪。更严重的是，电线上也积满了冰雪，在电线不足以承担积雪的重量时，常常会被压断，严重影响通信。很多人企图解决此问题，但都未能如愿以偿。于是，有人向电信公司经理推荐了奥斯本发明的头脑风暴法，经理觉得也许能有帮助，便决定试一试。他召集了一批来自不同专业的技术人员，一同参与一场可令头脑刮起风暴的座谈会，并且为其规定了如下规则：
规则1：追求数量而非质量。各个参与会议的人都需抓紧时间多思考、多提设想，至于设想的质量，可以留到会后的设想处理时期去评判。
规则2：鼓励夸张与狂热的观点。到会者不应当受任何条条框框的制约，要放松思维，令思维自由驰骋，由不同的角度、不同的层次、不同的方位大胆地展开想象，尽可能地标新立异、与众不同，提出独创性的思想，观点越疯狂越好。
规则3：绝不当场提出评判建议。依照头脑风暴法的理论，批评将对创造性思维形成抑制影响，参加此次会议的任何人都不得对他人的设想提出批评意见。并且，发言人的自我批评也不被许可，诸如“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”是绝对被阻止的。
规则4：结合别人的意见改善自己的观点。鼓励到会者积极展开智力互补，在增加自己提出的设想的同时，注意思考怎样将两个或更多的设想结合成另一个更加完备的设想。
遵守此种会议规则，众人沸沸扬扬地讨论开来，有人想到以电热来溶解冰雪；有人建议以振荡技术清除积雪；也有人提出设计一款专用的电线清雪机。并且有人提出在直升机上安装几把大扫帚，然后乘直升机去清扫电线上的积雪。此想法一提出，大家都暗自发笑，可鉴于规则要求，不能当场评判，因此也没人说什么。此时，一位坐在角落里的工程师，在冥思苦想中突然听到用飞机扫雪的想法后，头脑中灵光一闪，他想到一种简单可行且高效率的清雪办法，那就是每当大雪过后，凭借调整旋转飞行中的直升机的螺旋桨，将电线上的积雪快速扇落。当他的这个设想提出后，立刻又引起其他与会者的暇想，关于用飞机除雪的主意突然又增多了七八条。
在将近一小时的会议中，到会的10名技术人员一共提出九十多条新设想，这是连组织方都未曾想到的收获。会议结束后，电信公司立即组织专家对设想展开论证。经过几天的剖析，最终大家的视线主要集中于“设计专用清雪机”与“坐飞机扫雪”这两个方案上，专家们觉得，设计专用清雪机，在技术上确实可行，效果也会不错，但研制周期长、投资费用大，难以解决眼下的燃眉之急。而那种因为“坐飞机扫雪”诱发的几种设想倒是一种新颖方案，若可行，将会收到少花钱、多办事的效果。经过现场试验之后，通过对原有方案进行改进，证实直升机扇雪的确是可行的。如此，一个在“头脑风暴”里产生的点子，令久悬未决的难题最终得到了巧妙的解决。
随着发明创造活动的复杂化与科学技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将会变得越来越软弱无力而集体智慧的结晶将彰显出战无不胜的威力。
头脑风暴法的基本意图是，需经过一定的讨论程序和规则来确保创造性研讨的有效性。所以，头脑风暴法是否有效实行的主要因素之一就是讨论程序的设计。从程序设计来讲，组织头脑风暴法主要有以下几个环节：
1.明确讨论主题
组织者在会议之前，需确定会议关键议题，就是通过此次会议需要解决何种问题。议题的确定宜具体不宜抽象，因为比较具体的议题可令与会者较快理解，并且容易形成设想，主持人也比较容易掌控；而那些抽象与宏观的议题则不易掌握，需较长的时间诱发设想。
2.做好会前准备
若能在会前做一些预备工作，头脑风暴座谈会的效率将会更高，效果也将更好。例如，主办方采集一些资料，预先给众人参考，以便到会者清楚与议题有关的背景资料与外界动态；会场可做适当布置，重新安排座位的摆放，排成圆环形的环境常常较教室式的环境更有利。
3.确定与会人员
到会者人数太少，不利于交流信息与激发思维；人数太多也不容易掌握，每人发言的机会相对降低，也会影响会场氛围。参与头脑风暴的人数，正常以8人～12人为宜，也可略有增减。只有在特殊情形下，到会者的人数可不受上述制约。此外，还需选取一名主持人以及1名～2名记录员。其中主持人的作用是，在头脑风暴畅谈会开始之时重申研讨的议题与纪律，在会议进程中启发诱导，掌握进程及通报会议进展情形，总结某些发言的主要内容，提出自己的设想，激活会场气氛，或令大家静下来仔细思索片刻，再进行下一个发言高潮。
4.引入议题阶段
主持人宣布开会之后，首先宣布会议规则，接着随便讲点有趣的话题与问题，创造一种活泼、轻松、祥和的气氛，令大家得以放松，进入一种自由的状态。接下来，主持人简单地介绍待解决的问题，介绍时要简洁、明确，不可过分周全。否则，过多的信息会制约人的思想，干扰思维的想象力。记录员应当把与会者的一切设想都及时编号、扼要记录，最好写在黑板等醒目处，让到会者可以看清，记录员也应当随时提出自己的设想，切忌持有旁观思想。
5.畅所欲言阶段
此阶段为头脑风暴法的创意阶段。正常来说，会议时间是由主持人来掌控，不宜太长也不宜太短，若太长极易产生疲劳，影响会议的效果；太短则到会者难以畅所欲言形成更多的点子。有研究者提出，会议的时间最好安排在30分钟～45分钟，在此时间段里极易产生创造性思维。若议题较大，需要更长的时间讨论，那么应当把议题分解为几个小问题，再分别展开专题讨论。
6.创意汇总、筛选阶段
对设想的处理，一般安排在头脑风暴畅谈会的第二日展开。主持人应当向与会者了解大家会后的新想法与新思路，以此来补充会议记录。接下来，把众人的想法整理成若干方案，再依据创新性、可实行性等标准展开筛选。筛选方法可分为两种：一种为专家评审，可以聘请相关专家以及到会者代表若干人担任此项工作；另一种为二次会议评审，就是由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议，集体展开设想的评价处理工作。最后的最佳方案常常为多种创意的优势组合，为众人的集体智慧综合作用的产物。
要点回顾
无论是在教育中还是在商业情景中，头脑风暴对小组交流而言都是一种很普遍的方式，思想自由开放，因而产生了独特气氛、导致独特的效果。
达维多定律——做第一个淘汰自己产品的人
达维多定律，是指一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新一代产品、第一个淘汰自己现有的产品。
曾就职于英特尔公司的高级行销主管与副总裁威廉·H.达维多，提出了此观点并且以自己的名字为之命名。他觉得，一家企业若被动地以第二或第三家企业把新产品推进市场，如此获取的利益，远不如第一家企业作为冒险者获取的利益多，因为市场的第一代产品可以自动获取50%的市场份额。因此，英特尔不惜淘汰自己哪怕是市场上卖得正好的商品。正是经过运用此种战略，英特尔将很多竞争敌人远远抛在了身后，稳固地掌控着市场的主动性。