大众在市场竞争里，每时每刻都在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容易获取较大的份额与高额的利润。达维多定律告诉我们，只有持续创造新商品，及时淘汰旧产品，令成功的新商品尽快打入市场，方可产生新的市场与商品标准，掌控制定游戏规则的先机。要做到这一点，就需在技术上永远维持行业内的领先。只有凭借创新，方能为企业带来希望的优势，以获取高额的创新利益，那些企图保持原有技术或商品优势，不思进取的企业，最后将会被市场抛弃。
在竞争激烈的IT界，英特尔公司绝非唯一一家明白只有不断抛弃自己的商品，才可获取长远发展的公司。美国太阳微系统公司也是一家以持续抛弃自己的商品与持续创新取胜的公司。太阳微系统公司时刻预备抛弃旧商品、推出自己的新商品，并用其产品的价格、性能上的优势打乱敌人的阵脚。自1982年创立以来，公司经过一系列的火速改革，以及雷厉风行的企业运行机制，逐步发展壮大。在高性能工程工作站，这一生产领域商品的换代周期正常为3年～5年，可太阳微系统为自己订下了别人难以企及的目标，就是每12个月令其工作站的性能提升一倍。他们的理论是，与其让他人迫使你的商品淘汰，还不如自己抛弃自己的产品。在一个速度竞争极其激烈的行业，抛弃自己的产品是不可避免的。并且，太阳微系统公司了解到，在计算机这一发展节奏快、学科交叉率高的科技领域，没人能在所有相关的技术方面都占尽优势。他们只将精力放在自己极具优势的项目上——为高性能的工作平台设计软件及硬件，而将其他工作干净利落地转让给那些专业厂家，此种将精力集中于少数主要项目上的做法，发挥的效果之一就是极大地提升了企业的生产水平。太阳微系统公司的13000名员工，人均创造出30万美元的销售额，此指标是IBM公司的两倍。采取了这种核心竞争的战略，太阳微系统公司可集中自己的大多数精力于新产品的研发上，极大地增强了企业的竞争力。
要点回顾
达维多定律给所有企业管理者指出了一条亘古不变的真理：一个企业想发展壮大且最后获取成功，就务必要具有一种强烈的忧患意识与时不我待的紧迫感和危机感，及时掌控创新的时机，持续地重复由否定自我至超越自我的过程。
吉宁定理——只有一个错，就是怕错
越是害怕错误，就越容易犯错误；不怕错误的人，错误常常离他最远。
人从小到大，从大到老，就是在不断犯错误、不断改正错误的过程中成长、成熟。害怕犯错误就会止步不前，而止步不前又注定是一个错误。不要担心犯错误，不要害怕失败。障碍和失败是通往成功的两块最稳当的踏脚石。如果谁肯悉心地研究它们、利用它们，谁就会受益无穷。
每个人大概都经历过这样的事情：捧着满满一碗水，由一个房间走到另一个房间，你越是小心翼翼，水越容易洒出来。反之，若你不担心水会溢出来，只当做捧了一只空碗，反而捧得更稳。
凯特林是美国20世纪前半期和爱迪生齐名的发明家。1912年，在美国汽车工业开始蓬勃发展时，凯特林想要改进汽油在引擎里的运用效率。他遇到的难题是汽车的汽油需要在很长一段时间之后，才能在气缸里燃烧，因此降低了运用效率。
凯特林觉得，最好的方法就是除掉爆震。他每天都要思考这个问题——如何才能令汽油在气缸里提早燃烧？经过研究相似的状况，他终于想到一种特殊的植物——蔓生的杨梅，此种植物的开花季在冬天，比其他植物都要早很多。因为杨梅的红色叶子能够保留住一种波长的光线，激发植物过早开花。由此凯特林得出结论，红颜色可以令杨梅的花提前开放。
然后，凯特林将此发现利用到汽油方面，他觉得，若能把汽油变成红色，可能汽油就会提前燃烧。想到此主意，他兴奋极了，马上动手在实验室里寻找红色染料，但是忙活了半天也未找到。最终，他的目光落在桌角的一瓶碘上，碘也是红色的，可能会起到相同的效果。想到此，他将碘放入汽油内，引擎竟然不发生爆震了。
几天过去了，凯特林还想确认一下，到底是不是碘的颜色解决了爆震问题。然后，他找来一些红色染料，放入汽油内，引擎依旧产生爆震！凯特林这才明白并非“红色”解决了问题，而是碘所含的某种成分发挥了作用。
凯特林“歪打正着”地解除了问题，表明了错误常常是走向成功的最后一步。假设，他早就清楚红色不能解除爆震问题，那么他也许不会在汽油内加碘，也就不可能意外地找到解决办法。
动物研究学者曾做过一次很有趣的实验。先把猫放在一个特制的笼子内，出口的机关就在笼子里面，笼外摆放可口的食物，但在笼内却够不到。猫在笼中乱撞乱跑，碰巧触动了开关，冲出笼子，获得了食物。之后持续重复此试验，猫的纷乱动作，随着尝试次数的增加而逐步减少，最终猫一进入笼内就会去触动开关，一下子便获得了食物。
动物学习的过程是一个持续尝试、持续错误，最终获取成功的渐进过程，人更是如此。人类历史上各种发明与创造必然经历一个由尝试至错误，再尝试、再错误，通过大量错误后获取成功的渐进过程。
在某些创造性强的行业里，只有允许错误的存在，甚至鼓励错误产生，才能创造出更多、更好的产品。因为在高风险的创造性组织内，犯错误本身就是一个学习的过程。错误令人们承认自身不够完美，人们能够彼此公开地分享失败的经验，作为下一次成功的垫脚石。
趋势科技是一家生产国际互联网防病毒软件的民营企业，其企业文化就是“犯错误，不要紧”。正是在这个文化的引领下，它从一家只有55人的小民营公司，用了短短10年时间成长为亚洲最大、全球第二的国际互联网防病毒软件生产企业。
诚然，失败的教训是巨大的，在激烈的市场竞争里，一个错误的决策也许会毁掉成功的时机与可能，因此应尽可能提升尝试过程中的成功概率，减少尝试的次数用以帮助自己获取先机。若想达到此目标，就需要做到以下两方面：
1.对自己曾经的失败进行反思
错误并不可耻，相反，通过对错误的探究，能够让我们日后减少失败。创新型的组织需善于学习与反思，一个组织若不具备反思能力，就不可能创新。要把每一次失败细节都记录下来，再依据各方各面的信息，通盘剖析、探究，找出失败的原因，规避下次类似的错误。
2.从别人的失败中吸取教训
除去探究自身的错误以外，还要通过关注他人的失败归纳经验教训，减少创新过程所付出的成本。眼下，社会上有一些专业的机构与专家学者都在持续总结对成败的了解，管理者可以参加相似的辅导、培训，通过学习别人的失败教训来提升自己组织创新的成功率。
要点回顾
在企业中，领导需要具备这种不怕犯错误的精神。在这个迅速变化的时代，最大的错误是墨守成规，而不是破旧出新。领导必须以变应变，来适应迅速变化的环境。而创新能力也将成为企业的核心竞争力。
卡贝定理——有舍才有得
放弃有时比争取更有意义，放弃是创新的钥匙。
不管个人或是组织，都需拥有一种胆识和气魄，掌控一种智慧，学会主动放弃那些陈旧的、不能获得报酬的劣势的东西，才能创造全新的、富有远景的事物。这就是卡贝定理告知我们的道理。
日本钟表企业精工舍成立于1881年，是一家世界著名的大企业。它生产的石英电子表、“精工·拉萨尔”金表世界驰名，其手表的销售量长期稳居世界第一，即便是素有钟表王国之称的瑞士也不能与之抗衡。它能获取这般辉煌的成绩，在很大程度上得益于第三任总经理——服部正次的放弃策略。
20世纪60年代，瑞士手表在世界市场上占据绝对优势。其手表年产量达一亿只，市场占有率达到50%～80%。浪琴、劳力士、天俊、欧米茄等瑞士名贵手表，变成各国富商巨贾、达官贵人的财富与地位的象征。
面对如此的情形，日本精工舍的总经理服部正次深知若想在质量上超越有深厚制表传统的瑞士简直就是天方夜谭，只有另辟蹊径，才能令精工舍获取一次发展的新机会。在服部正次大力督促下，精工舍的科研人员通过几年的不懈努力，终于成功地研发出了一种新产品——石英电子表。这种手表弥补了机械表走时不够准确的弱点。通过测试，表中之王的劳力士月误差在100秒左右，可石英表的误差却不超过15秒。1970年，石英电子表正式被投放于市场，立即引起了钟表界与整个世界的轰动。低廉的价位、准确的走时及精美的外观，这些因素令精工舍的手表销售量在70年代后期便跃居到世界首位。
1980年，精工舍收购了瑞士以制作高级钟表闻名的珍妮·拉萨尔公司。很快，以名贵、高品质为象征的“精工·拉萨尔”表被投放市场，立即获得了高端消费群体的认同，令精工舍的发展登上了一个新台阶。
通过放弃的战略，精工舍获取了巨大成功。放弃是一种基于策略的价值判断，是一种以退为进、以守为攻及张弛有度的战略智慧。在以下三种情形下，组织可以思考选取放弃战略。
1.发展空间有限的项目
若某些商品、项目在短期看来依旧有一定的利润空间，但由长期角度剖析其利润上升的空间极其有限，并且需要耗费组织更多的人力与资源，那么就要痛下决心，放弃此类项目、商品，把精力放到那些更具成长空间的项目上。
2.与组织主营业务无关的项目
若某一项目的内容远离组织的其他项目，不能共享组织内的资源与人力，或组织又一直处于困境，就应当考虑放弃这个胜出机会不理想的商品、项目，进而考虑那些胜出机会大、和组织其他业务关联性强的商品、项目，如此能够充分地运用组织的资源与人力。
3.传统的微利项目
一些管理者，对于组织内一些传统的商品、项目情有独钟，有严重怀旧的情结，即便此类商品、项目已然获利甚微，甚至成为组织发展的包袱，也依旧不愿放弃。此种情绪，不利于那些贡献大的新商品的推出，作为管理者极需要自省。善于决策的管理者，就应该从组织的实际情形与环境变化角度出发，抛弃个人主观因素的影响，果断地甩掉一些旧有的微利商品、项目，在新项目及新产品的研发上多下工夫。
面对选取的诸多困境，选择放弃需要人们更大的勇气与胆识，需要非凡的毅力与智慧。所以，面对一时利益的驱使，管理者要耐得住寂寞，卧薪尝胆，十年磨一剑。
要点回顾
成功的组织，是经过持续地开展理性的抛弃才取得了持久的成功，而失败的组织，就是因无法开展理性的抛弃才导致了最后的失败。
吉德林法则——面对问题，问题就解决一半
将难题清楚地列出来，就已然解决了一半。
在瞬息万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键。找到了问题的关键所在，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何具体实行。
吉德林法则告诉管理者，务必从容地面对难题，只需将那些困难的事情一一罗列出来，仔细地面对它们，你就已然敢于着手解决它们了，随之就是找出解决难题的方法。若你一直觉得眼前的难题极多，弄得你晕头转向，你的大脑里没有任何头绪，也根本不清楚难题到底有多少，你就永远不能想出解决的办法。所以，要将那些难题整理归类，看清问题究竟出在哪个环节上，如此，就很容易找出解决的方法。
英国的麦克斯亚郡，曾经有一位妇女向法院控诉，说她的丈夫迷恋足球，已然到了无以复加、不可容忍的地步，严重影响了夫妻关系。她要求生产足球的厂商，就是宇宙足球厂，赔偿其精神损失费10万英镑。在我们看来，此指控毫无理由。可在结果宣判以前，种种迹象说明，这位妇女的要求获得了大多数陪审团成员的赞成。想到马上就要支付巨额的赔偿款，宇宙足球厂的老板极为忧虑。
此时，宇宙足球厂的公关顾问觉得，对公司而言，问题的关键就是这位妇女的控告令公司损失了大笔资金，若是可通过此次控告重新攒回损失的资金，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司提议：与其在法庭上和陪审团展开无谓的陈述，还不如运用这个离谱的案例，帮助公司大造声势，向人们证明，宇宙厂生产的足球的魅力之大。然后，他们和各媒体展开沟通，令他们对这场官司展开大肆渲染。果不其然，这场官司经传媒的持续“轰炸”之后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子翻了4倍。和损失的10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
20世纪80年代初期，美国的大陆航空公司由德克萨斯州至纽约市的机票价位一度降至49美元。之后的10年，公司业绩连连下跌、年年亏损。至1995年，公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空想了许多挽救的方法，但都失败了。为了扭转这种不利局面，戈登公司的新任总裁果断地让负债飞行的航线停止飞行。为了找到解决方法，他认真剖析了问题的症结所在。