首先，一个有能力的年轻人先要做4～6个月的实习助理。在此期间，他主要是以一个普通班组成员的身份在各基层岗位实习，如炸薯条、烤牛排、收款等；在这个过程中他不仅要学会一些基本的烹调技能，而且还应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
第二个工作岗位带有一定的管理性质：也就是做二级助理。此时，新员工在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。
在8～14个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理助理。此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。
一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他还有可能晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员有可能升为地区顾问，届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。即便身居如此高位，成绩优秀的地区顾问仍然有机会得到晋升。
麦当劳的这每一个晋升岗位都好比牛的每一个胃，这每一个“胃”都担负着对人才的消化功能，麦当劳正是通过这一个个的“胃”对人才反复进行咀嚼消化，最终将其培养成公司的精英管理人员，使其为公司发展作出更大的贡献。
除此之外，麦当劳还通过培训对员工实行晋升制度。麦当劳95%的管理人员要从员工做起。培训的目的是让员工得到尽快发展。许多企业的人才结构像金字塔，越往上越小，而麦当劳的人才体系则像圣诞树，因为麦当劳是连锁经营，所以只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会。
通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。最艰难的是进入公司初期，在前6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。
为了有效地选拔和培养人才，2006年7月，麦当劳还在亚太、中东、非洲地区开展“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”，竞争获胜的员工将代表本国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。
据介绍，麦当劳每年花费大量的培训费用对员工进行培训，并建立相关的培训中心，以便为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。
在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，然后利用培训让员工了解这些标准，了解操作过程。他们对新员工最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。举行奥林匹克岗位大赛，是为了使他们的技能提高到一个新的档次。
“奥林匹克岗位大赛”是一次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。作为人力资源的一部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。
除了以上这套科学的人才选拔和培养制度，麦当劳还有一个与众不同的特点：每一个有机会得到晋升的人，必须要预先培养自己的接班人，如果没有培养自己的接班人，那么即便各方面考核合格，在公司也没有晋升的机会，这就促使每个人都必须为培养自己的继承人而尽心尽力，正是如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。
4.沟通危机：猫狗沟通不畅的误会
众所周知，猫和狗是一对冤家，只要它们一见面便要掐起来。有人认为它们天性好斗，这或许有些道理，但它们之间好斗的根本原因还是沟通上出了点问题。比如，狗如果想要表示友好的时候，往往会兴奋地摇摇尾巴，但猫却不这么认为，它会认为对方是在有意挑衅自己，当然它要全力以赴向狗儿发起进攻。对于猫而言，它心情放松，表示友好的时候，喉咙里往往会发出“呼噜呼噜”的声音，而狗听到这种声音，以为对方是在向自己示威，自然也会进入全身戒备状态，结果，猫狗本来是友好的意思，却因为误解而大战一场。从这一点来看沟通不畅也会产生危机。
相反，蜜蜂却是十分善于沟通的。蜜蜂以采蜜为生，它们首先从找寻蜜源开始，在大量出动以前，总是先由少数有经验的工蜂充当“侦察兵”出去寻找，这些工蜂凭借极其敏锐的视觉和嗅觉四处侦寻，一旦发现了开花蜜源就降临花中，把花蜜吸进蜜囊。吸饱了蜜后立即返航，回到巢里把带回的花蜜分给它的同伴们，让它们品尝并熟悉新花蜜的甜香味，同时，还振动翅膀，摆动身体，翩翩跳起舞来，用这种特殊的“语言”告诉同伴们新蜜源的方向和距离。得到信息的其他工蜂就大量地飞向新蜜源地，开始忙碌地采集。这些外出的蜜蜂采完花蜜飞回来后，也同样地向同伴们跳起舞来，鼓动更多蜜蜂去采蜜。这样一传十、十传百，促使越来越多的蜜蜂奔向蜜源。
猫狗信息沟通不畅导致相互恶战，而蜜蜂内部沟通顺畅提高了采蜜效率。这两个例子对比一下不难发现沟通在生活和工作中的重要性。企业内部也是同样的道理，企业内部各方面的信息千变万化，企业内部的员工千差万别，如果沟通不畅势必会导致各种危机的发生。
在经营活动中，搞好信息沟通对于企业管理至关重要。在管理工作的各个方面，都存在着各种信息的沟通，尤其在行使领导职能中，沟通的作用显得特别重要。对于企业的领导者而言，一种有效的方式是在企业内部建立沟通激励制度：规定每一个员工都有责任把工作过程中产生的一些知识挖掘出来并流传下去。量化员工传播的知识，通过某种评价的手段进行评估，并将其作为员工业绩考核的依据。
信息沟通不仅可以帮助企业的领导者实现领导职能，还可以有效地激励员工。不论是领导者要引导员工为实现工作目标而共同努力，还是员工要在领导者的带领下，在完成工作目标的同时实现自己的愿望，都需要相互之间的有效沟通。
下面我们来看一下，美国零售业巨头沃尔玛公司在这方面是怎么做的。
美国沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔市，公司的行政管理人员每周都要花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且向公司管理层及员工及时公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
不仅如此，沃尔玛公司还非常重视每次举行的股东大会，他们非常乐意把这样的大会作为与股东和员工们交流沟通的有效平台。每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。不仅如此，山姆·沃尔顿本人在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。当然，在会上山姆·沃尔顿还忘不了全面收集员工的想法和意见。除此以外，沃尔玛公司还经常举办各种形式的联欢会，通过联欢的形式与员工们在快乐中进行沟通。
山姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，不仅增强了员工们的主人翁意识，而且还能联络相互之间的感情，有效地激励他们干好本职工作。
为科学解决沟通交流的诸多障碍，美国管理协会特别推出一套良好沟通的10条建议，企业管理者们不妨参考一下。
1.沟通前把相关的概念澄清。
2.明白沟通的目标。
3.研究环境和性格等情况。
4.听取多方面意见，计划沟通内容。
5.及时获取下属的反馈信息。
6.既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。
7.言行一致，以身作则。
8.专心听取他人的意见，真正了解对方的原意。
9.换位思考，提高全局意识和合作意识。
10.对工作高度负责，对人诚恳相待。
另外，为了有效地进行沟通，在信息的沟通过程中要尽量减少重复，缩短信息传递链，以减少信息传递中的失真。此外，在利用正式沟通管道的同时，开辟高层管理者和低层人员的非正式直通管道，加强直接沟通、口头沟通，直接了解基层情况。同时，加强横向沟通，拓宽信息沟通管道，以保证信息畅通无阻和完整性。
5.士气激励：公司需要活跃的“鲶鱼”
人是生产力中最活跃的因素，因此在企业中人力资源价值的发挥与企业的发展密切相关。人力资源价值的发挥从一定程度上决定于一个团队的士气。团队士气高涨，团队的战斗力就会大大提升，这正如带兵打仗一样。现代企业在人力资源管理与激励方面存在着各种各样的问题，尤其是员工士气的问题表现得尤为突出，这种现象导致了企业生产力的极大浪费，从而也造成了企业在人力资源管理方面的危机。那么究竟如何提高员工的士气呢？
先让我们来了解一下动物世界的一个奇妙的现象。挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价会比较高；如果抵港时鱼死了，那么就不怎么值钱了。因此，渔民们总是千方百计地想法让鱼活着返港，但种种努力最后都失败了。不过，他们发现附近有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，因此他们收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长临死前道出了其中的秘密。原来，这艘船在海上捕了沙丁鱼返港之前，每次都要在船舱里放一条大鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼被放入船舱后由于环境陌生，自然会四处游动，免不了要在沙丁鱼群中挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个异类，自然也会紧张起来，迅速在船舱内游动，搅动空气中的氧气。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
在一个企业里，如果员工长期固定的做一件事，那么他对工作的激情有可能会慢慢消磨掉，工作效率会大大降低。如果存在竞争气氛，员工就会有紧迫感，这样才能激发他们的进取心，企业才能有活力。
在这方面本田公司的做法值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由3种类型组成：一是不可缺少的干才，约占2成；二是以公司为家的勤劳人才，约占6成；三是终日游手好闲，拖企业后腿的庸才，约占2成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员甚至还超过了这个比例。那么如何使企业内部前两种人增多，后两种人减少呢？如果对第三种类型的人全部淘汰，或许不太现实，况且第三种类型的人并非一无是处，他们的能力还是可以被激发出来的。
本田先生思考了很长一段时间也找不出有效的解决方案。一次偶然的机会本田先生听说了挪威渔民捕鱼的故事，他从中受到了启发，于是他决定进行人事方面的改革。
从此，本田公司每年都要从外部“引进”一些精明强干、思维敏捷、年富力强的生力军，有时还不惜重金聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
当然鲶鱼效应并非百利而无一弊，从别的公司引进“鲶鱼”为自己的公司营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，自然能提高士气，带动企业的发展。但如果长期从外部引进高职位人才会使企业内部员工失去晋升的机会，一些真正有能力和潜力的员工则得不到发挥潜能的机会，长此以往他们或者离开公司，或者被磨掉锐气，企业慢慢也会失去生机。
所以，让“鲶鱼”发挥效应，并非只能从外部引进，如果你的企业内部有一些锐意进取的员工，那么他们本身就是一条很好的鲶鱼，如果这时你对他们视而不见，那么就可能发生人力资源管理效率低下的负效应。
因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的关键在于能否科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼睛只是盯着企业外部的鲶鱼，而将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，那么就有可能导致优秀员工的流失。如果这些被忽视的“鲶鱼”流失到对手企业，那么将会给自己的企业带来极大的威胁，进而让企业在激烈的市场竞争中处于被动，从而引发企业危机。
1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。离开伊利的牛根生白手起家，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，创建蒙牛，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一——牛根生最终以牛的身体跑出了火箭的速度。
富有戏剧性的是，当时的郑俊怀却因不义之财锒铛入狱，伊利的发展也因此受到了负面的影响。
据说牛根生当时是被郑俊怀逼迫离开伊利的，当时郑俊怀曾表示：“伊利有他没我，有我没他！”事实上，1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生连买把扫帚都要打报告审批，可见郑俊怀当时决心已定。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自他主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望也很高，牛根生经常体恤下属，又十分富有亲和力，自然也赢得了下属的爱戴和尊重。就是这样一条富有朝气和活力的“鲶鱼”，却遭遇了老大哥郑俊怀的不信任。当然，这可能与他们在企业发展战略上的分歧有关。郑俊怀的战略思想是稳中求胜，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利“超常规成长”。但无论其中具体缘由为何，有一点是肯定的，那就是郑俊怀错过了这条“鲶鱼”。6年以后的事实或许能说明这一切。