通过以上的案例对比，我们可以总结出避免或者化解企业人力资源危机的办法。当为企业寻找有带动作用的“鲶鱼”时，应优先考虑企业内部的员工。其理由是，让员工知道企业关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省企业的人力资源成本，避免出现人才流失的现象。
为有效寻找、挖掘企业内部的“鲶鱼”，可以采取以下3种管理方法：
一是推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工内部工作气氛活跃起来。
俗话说：“有压力才有动力。”施行有效地绩效管理能让企业在员工个人发展中提供准确、客观、公正的依据，真正创造出积极有效的企业活力。
二是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。
公司要想持续保持竞争力和创新能力，必须建立一个齐心协力的组织团队。有必要让公司的成员明确公司的发展目标，并让他们明白实现目标的意义。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的活力，使得公司的每一位成员都始终处于精神饱满的工作状态。
三是寻找公司有潜力的员工并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活整个员工队伍。在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜力的员工，并给予重点培养，给员工营造出一个既有激励又有竞争的环境，从而提高整个团队的士气。
6.分配制度：学会给猎狗分骨头
在企业管理界广泛地流传着一则小故事：一只兔子被一条猎狗赶出了窝，猎狗赶紧追上去，但追了很久都没有把兔子捉住。后来兔子一拐弯不知道跑到什么地方去了。猎人见此情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得更快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了一条命而跑啊！”
于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到较多骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。
然而，不久问题又来了：大兔子跑得快非常难捉，小兔子跑得慢好捉，可捉到大兔子得到的奖赏与捉到小兔子的奖赏差不多。猎狗们发现了这个窍门之后，便专门去抓小兔子，再也不愿费力追大兔子。
一段时间过后，猎人发现猎狗们捉到的全是小兔子，经过认真思考，猎人决定不再将分骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，再按总重量来确定待遇的办法。从此猎狗们捉到兔子的数量和重量都大为增加，猎人十分高兴。
但是随着时间的推移有一些猎狗慢慢变老，捕猎能力也渐渐下降，也有一些猎狗因为生病有时候也捕食不到兔子。因此，猎人又做了论功行赏的决定。分析并汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定数量，即使以后捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
此制度一经实施，猎狗们都很开心，大家都努力去争取完成猎人规定的数量。就这样，大家的业绩不断提高，工作越来越有激情，生活也越来越有保障了。
这个故事告诉我们：人的工作热情和内在潜力是企业发展的根本动力，但它需要适当的制度来激励。在上面的这个例子中，猎人采取的激励措施是成功的。管理者要想让员工充分发挥潜力，也需要采取合适的激励措施，其中最有效的就是要采取科学合理的薪酬方案。下面，让我们来看一看沃尔玛的薪酬方案。
沃尔玛的创始人山姆·沃顿在管理上曾经提出“关心自己的同事，他们就会关心你”的理论。当然，他对员工的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论上，而是有一套详细、具体的实施方案。其中薪酬激励方案就是一个重要的方面，它主要包括两方面内容。
第一方面的内容是利润分享计划。所谓利润分享计划就是让员工利益与公司利益紧密相连。既让工资、奖金与员工自身的工作业绩挂钩，又实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工可以成为公司的合伙人，也能从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织，而且随着沃尔玛的发展基金在不断增加。1982年，沃尔玛发给每个员工的红利相当于其年薪的5.6%。
另外，沃尔玛的员工可以把自己应得的薪水折算为公司的股票，并由公司补助15%的价款。从20世纪80年代开始，沃尔玛股票成为纽约证券交易所的明星。从1977～1987年，其股票价格在10年内上涨了20倍。1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达4000倍。当初参加股票分配方案的员工都得到了丰厚的回报。
沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就依赖于我们的工作。”通过一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个符合条件的员工的工资按百分比归入这个计划，即使员工由于各种原因离开公司时，他们依然可以现金或股票方式取走这个份额。可想而知，有了这样的薪酬激励方式，员工的工作积极性一定会被充分调动起来。
沃尔玛的另一个薪酬激励措施是损耗奖励计划。自然损耗大是零售业赢利的大敌，因此各大零售企业都会为有效地控制这一弊漏而采取各种各样的措施。在自然损耗控制方面，沃尔玛决定与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，那么该店员工每人可获得200元以内的奖金。
这一计划实施后效果很好，沃尔玛公司上下掀起了防止损耗的热潮。到20世纪90年代，沃尔玛公司的内耗率已降到同行平均水平的一半以下。
沃尔玛就像故事中那个聪明的猎人一样，十分懂得使用激励制度来提高员工的工作效能。当然在公司提高赢利的同时，员工也从中得到实惠。
7.群体效应：让员工成为互相激励的蚂蚁
在动物世界里，蚂蚁是十分勤劳的物种之一，它们能够以惊人的速度将超过体重数倍的食物拖回蚁巢。我们可能会惊讶单个的蚂蚁为何有如此大的能量，其实蚁群所发挥出的潜能更大。有人曾经做过这样一个实验，他把一些食物放在一个玻璃瓶里，然后再把一只蚂蚁放入玻璃瓶内，观察它独自的活动情形，他发现蚂蚁开始搬运食物。接着又把另外两只蚂蚁放入瓶内，结果发现，蚂蚁表现得特别活跃，搬运食物的速度也有所提高。当再往瓶中放更多的蚂蚁时，蚁群们表得更加兴奋，争先恐后而又有条不紊地投入搬运工作。
独自在瓶中的蚂蚁只要增加1只新蚂蚁，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速；两只工作效率不同的蚂蚁共同活动时，效率渐趋一致。动物中的这一特殊现象，被称为“群体增量”。
在人类社会中也存在同样的现象。举个简单的例子，当一个人独自吃饭时或许感觉到没有什么滋味，但是如果一家子人围在桌子旁吃饭时，就会吃得特别香；如果一个人在电视前看世界杯，可能喊叫的声音并不大，频率也不高，但是一群人在一起看世界杯，喊叫的声音就会更大，频率也会更高。在工作中也是一样，如果老板安排员工1个人做某件事，可能他工作的积极性并不太高，当两个人、3个人一起做这件事，他们的工作热情就会高涨。这就是在社会群体中的“群体增量”效应。从这种现象中不难看出，群体活动的竞争性刺激，往往会成为个体激励的源泉，助长被刺激个体的工作动机，提高其工作效率。
把这种“群体增量”效应引入到企业管理中来，也具有十分重要的借鉴意义。利用群体的精神影响力来激发被管理人员的潜能，可以采取分组作业的工作方式，通过分组作业让员工与员工之间建立一种竞争的伙伴关系，使员工在相互激励与监督中产生持续的内在动力，从而达到“群体增量”的目的。
现代企业为了有意识地运用这种“群体增量”效应，让这种群体心理因素更显性化、公开化，而倾向于采取大办公间的方式，即使是从事管理与技术等性质完全不同的工作，也只不过是通过低屏障或透明的玻璃相对隔离，以最大限度地体现员工群体在办公空间上的集中性、开放性，借以刺激员工的工作积极性，提高工作效率。这种方式不仅有利于激发员之间的工作积极性，还有利于相互之间的交流沟通。
成功实践“群体增量效应”的一个极好例子就是丹麦的奥地康公司。拉斯·柯林德在1988年被奥地康董事会任命为总裁后，锐意改革。为了使创新计划有效地进行，增强群体对企业员工的促进作用，提高企业竞争力，柯林德将公司总部改建成一个风格迥异的建筑。在这里没有独立的办公间，每一个楼层都是一个开阔的大空间，类似于我们现在写字楼，在里面配置若干张办公桌，每张桌子上都有一台电脑、一部电话以及其他的办公用品，所有的办公桌都没有固定的牌号，每个员工可以使用任何一张桌子。当员工们在这样的环境中并肩协作时，相互间可以观察到对方的工作，留意不让自己或他人出差错。在这种开放的环境中工作，孰优孰劣，大家一清二楚。同时，当员工看到其他员工出色的表现时，常常会不由自主地激励自己。这种做法极大地激发了员工工作的热情和积极性，有效刺激了生产效率的提高，从而让奥地康公司焕发出前所未有的生机与活力，当然也为公司创造出巨大的经济效益。最后，奥地康公司又重新夺回助听器行业领头羊的地位。
当然，“群体增量”效应的产生也有其局限性。一个群体能否产生增量效应，主要取决于群体成员的协作方向和协作程度。企业管理者一旦运用“群体增量”效应不当，就有可能产生负面的影响。
因此，善于用人的企业管理者，宁愿有潜力的员工进入一个压力环境和压力群体工作，也不愿让他进入一团和气的低质群体中工作，其主要目的就是为了获取群体的支持。
尽管“群体增量”效应具有一定的负面作用，但对于企业管理者而言，它的积极作用是主要的，因此它仍然深受管理者们的重视。那么，究竟如何更好地让“群体增量”效应在企业管理中发挥积极作用呢？
首先，要制定切实可行的用人机制。
其次，企业内部应建立有效的管理机制。
最后，要为此营造良好的群体氛围。
总之，适当地运用“群体增量”效应会提高员工的工作效率，如果片面地追求这种效应，反而不利于企业的发展，企业管理者在使用这一方法时一定要慎重。
8.奖励机制：对奖励产生反应的老鼠
对于企业而言，要想有效地刺激员工的工作积极性，必须要制定适当的奖励制度。奖励制度是从积极的层面上激发员工工作动力的有效手段。
按照一般的生物学原理，动物的行为完全是简单的刺激与反应的联系。传统生物学研究认为动物的一切活动都是无意识的，动物的反应是一种自然的本能。然而，事实并非如此，欧洲的研究人员曾经做过一个实验，他们反复训练老鼠在迷箱中找出口，直到10次连续奔跑中9次没有错误，实验才算达到目的。研究人员将老鼠分成五组：“面包牛奶加上回家”（物质奖励加把它送回作为家的笼子里）、“面包牛奶”（单纯的物质奖励）、“向日葵籽”（极少的物质奖励）、“回家”（无物质奖励但把它放回作为家的笼子里）、“无任何奖励”。
把老鼠分成这五组后，对它们进行反复训练，实验的结果让研究人员十分兴奋，训练成绩排名依次为：“面包牛奶加上回家”组、“面包牛奶”组、“向日葵籽”组、“回家”组、“无任何奖励”组。
由实验的结果证明，有奖励的比没奖励的要好，而奖励多的比奖励少的要好。
动物的生存法则同样适用于人类，对企业而言，员工也需要奖励制度的激励。当然，员工作为有意识的高级动物，其需求的层面更加复杂，因此满足他们需求的途径也应当多样化。总的来说，员工的需求可以分为两大类：物质需求和精神需求。物质需求是员工生存的物质条件和基础，而精神需求则是人类所特有的一种精神现象，属于马斯洛需求层次理论中的最高层次。管理者要想让奖励制度达到理想的效果，就需要让奖励与员工的内在需求相一致，从而让员工对奖励产生足够的兴趣，让员工感觉只要认真工作和努力付出，就会及时受到肯定和奖励，在这种鼓舞和激励作用下把自身的各种潜能充分发挥出来。
行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜能不断地发挥出来。通过激发、引导或满足员工的内在需求，使单调繁重的工作不再是一种负担，而是自我实现的一种手段或途径。
通用电气公司为了使员工们工作得更快、更出色，实行了不同的薪金标准和奖励制度。这些制度的制定和实行，大大提高了员工们的工作效率和积极性。
通用电气公司首先为员工们设定一系列的工作目标，然后根据目标的完成情况，对他们实行不同的奖励，包括物质上的和精神上的。公司首先让管理人员把公司崇高的宗旨具体到实际中来，如果某个部门圆满地完成了一个大型项目，公司会让本部门人员准确地描述他们的上级、他们的同事和他们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。这种绩效考核方式，能够最大限度地保证员工的切身利益，从而体现了奖励的客观性和公平性。例如一位经理如何使客户感到满意如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法：由该员工在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。通过评定，通用公司对作出了成绩的人，一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。当然，奖励不仅仅限于物质上，还有精神上的。比如授予员工荣誉称号，为员工提供旅游和度假机会，为员工提供培训机会，等等。
员工毕竟不是动物，精神属性永远是员工最重要的标准。员工劳动的目的除了生存需要外，实现个人的价值才是员工永恒的追求。也就是说：“面包牛奶”固然重要，“回家”也必不可少，二者结合得恰到好处，奖励才会起到应有的激励作用。
通用公司正是在综合考虑这些因素的基础上，制定了科学合理的奖励制度才极大地提高了员工的工作积极性，从而提高了公司的生产效能。