“领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。”故领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进。
特雷默定律：人尽其才物尽其用
每个人的才华虽有高低不同，但一定是各有所长，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能疲惫，使应有的能力发挥不出，彼此之间互不信服，就会造成冲突的加剧。这就是特雷默定律。
每位企业管理者都明白这样一个道理：知人善用，择贤而任。但明白这个道理，不等于就做得很好。曾经听做咨询服务的朋友讲过这样一件事：
某公司的负责人是一位极其精明能干的人，个人能力很强，技术能力在行业领域中也数一数二的，然而，经营公司数年，企业非但没有按长长期望那样成长起来，而且企业中经他手培养出来的人才纷纷离开，成为了他的竞争对手，使自己企业的发展遭到了重创。
这家公司在接受咨询调查时，这位负责人满面愁容，谈起那些离他而去的下属更是气得捶胸顿足，他不明白为什么会落到众叛亲离的下场。他希望通过咨询公司的调查，找出问题的根源。从这位负责人的描述中，可以得知他是一个非常上进的人，对公司呕心沥血，无论大事小事都亲力亲为，对员工严格要求，员工工作中出现错误，他会悉心教导。从这些方面来看，他的确是一位好领导。
但是公司里的员工却对老板有着另外的一番印象：老板很认真，但没有人情味；对公司很用心，但对我们很不放心；对业务要求很高，却不能给我们提升的机会；没日没夜的工作，让我们失去了休息和娱乐的时间；在老板眼里，我们什么都都不是，因为我们什么都决定不了，什么事情都要有老板拍板……
作为领导，选用合适的人才理应成为第一要务，而这位领导显然没有做到这一点，古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。企业不在大小，员工不在多少。凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。
纵观中国历史，能用人者当属刘备与唐太宗李世民，刘邦曾这样谈到自己的用人之道：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百性，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下。”刘邦虽然在某些才能方面，不如张良、萧何、韩信，但他却深谙用人之道，这是他的天下的重要原因。
同样，唐太宗李世民也是一个懂得用人的高手，他善用人之长，即位之初，就命大臣封德彝推荐人才，封德彝好长时间没有推荐一人，反说“于今未有奇才”。唐太宗驳斥说：“君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！”
唐太宗用人充分体现出了“各取所长”的原则。在朝廷掌权的大臣中，各有其特点与长处，却又都不是全才。如房玄龄，是一个兢兢业业，一心为国操劳之人，凡事都尽心尽力去做；魏征是一个敢直言建议的人；李靖是文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相；王珐则清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐。唐太宗的团队中，每个人各有所长，而唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，使整个国家繁荣强盛。
英国管理学家E·特雷默认为，每个人的才华虽有高低不同，但一定是各有所长，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能疲惫，使应有的能力发挥不出，彼此之间互不信服，就会造成冲突的加剧。在一个团队中，每个人各有所长，但更重要的是领导能将这些人依其专长运用到最合适的职位，使其能够发挥自己所长，从而让整个企业繁荣强盛。后来人们把这一理论称之为特雷默定律。
由此看来，领导不一定样样都行，样样才干过人，但必须善于用人，否则，任何雄才大略都难以实施，任何宏图伟业都无法取得成功。
管理启示：知人善用，方能成大业。
现代社会的竞争实质就是人才的竞争。一个国家如此，企业亦然。如何科学合理有效地惟才是用，是企业各级领导需要考虑的首要问题，尺有所长寸有所短，企业里没有无用的人才，只有不会用人才的领导。
俗话说，金无赤金，人无完人，“瓜无滚园，人无十全”。任何一个人都不可能十全十美。就拿刘邦的谋士萧何和张良来说，他们都能为刘备献计献策，帮助刘邦打败项羽，但如果让他们带领将士，冲锋陷阵，就不如韩信，正所谓“坚车能载重，渡河不如舟”。
聪明的领导用人要懂得扬其长，避其短的道理。善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置，更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长。那么，要怎样才能做到这一点呢？
首先，知人。
古人云：为治以知人为取，其任，非善任不能谓知之。这句话的意思是说，不了解人就不能很好地用人，没有很好的使用人就是因为不了解人。知人的方法有很多，三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”：
1.问之以是非而观其志。目的在于通过其对是非的判断来了解一个人的的志向；
2.穷之以辞辩观其变。目的在于通过追问了解一个人的应变能力；
3.咨之以计谋而观其识。目的在于通过征求其谋略意见来了解一个人的知识水平；
4.告之以难而观其勇。目的是通过从事复杂困难的工作来了解一个人的胆识；
5.醉之以酒而观其性。目的是通过其酒醉后的表现来观察一人的品性；
6.临之以利而观其廉。目的是给其以得到财物的机会来观察一个人是否廉洁；
7.期之以事而观其信。目的是嘱咐其办事来证明一个人是否守信。
作为企业的领导，我们不可能像诸葛亮那样详细全面的考察一个人，但企业在招聘人员之前，必须对招聘对象进行详细了解，了解他的学识、经历、能力及兴趣，在全面了解一个人的情况之后，才能把他安排到适合的岗位上。
其次，善用。
所谓的善用就是正确地使用人才，用人之所长，避人之所短。拿破仑曾说过，最难的倒不是选拔人才，难点在于选拔后，怎样使用人才，即使他们的才能发挥到极致。企业领导在用人时，要遵守以下几个原则：
1.用人之长。
罗斯福曾说过：“不要顾虑此人的弱点，只要告诉我他们能做哪些事。”领导用人就是发掘下属最擅长的方面，然后将之用于最需要这些特长的岗位上去。要做到这一点，领导必须认真考虑分派给特定岗位的工作任务，比如，公司需要选拨一位销售经理，那么，你首先要考虑选择的这位销售经理是为了提高销售业绩，还是组建一支优秀的销售团队，亦或者是开放新的市场，工作重点的不同，选拔的人才是有差别的。
2.量才适用。
用人如器，每个人的能力都不同，就如同器皿一样，脸盘是用来洗脸的，菜板是用来切菜的，如果调换过来，自然是行不通的。所以，领导在用人时，也要考虑最佳和最合理的人才资源配置，优先在人才擅长的领域内配置工作岗位，比如，有些人技术功底过硬，但不善于交际，就可以考虑它做技术性的岗位；有些人能言善变，交际能力强，就可以考虑做人事、销售等工作。
3.信任人才。
俗话说：“用人不疑，疑人不用”。如果你认定他是人才，就要大胆使用，切不可用人又疑，授职又无权，就要用刘备那样的魄力，在“三顾茅庐”请出诸葛亮之后，不顾关羽、张飞的非难，敢于将“实权”交于诸葛亮。正是有了这份信任，诸葛亮才尽心尽力地辅佐刘备。
4.优化组合。
唐太宗李世民能够统一大业，绝不是利用一两个人才就能实现的，而是要将人才优化组合，发挥集体的作用，实现核聚变。当然，人才不是简单地相加就可以的，每个人都自己的秉性，有些人一到一起，就容易起矛盾冲突，所以，领导还要高度重视群体结构的合理化，使群体中的个体相互弥补，相得益彰。
刺猬法则：把握人与人之间的心理距离
刺猬效应是指刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤的现象。它强调的是人际交往中的“心理距离效应”。
“刺猬效应”来源于一则寓言，说的是在寒冷的冬天，两只刺猬要相依来取暖，一开始因距离太近，各自的刺儿将对方刺得鲜血淋漓，后来它们调整了姿势，相互之间拉开了一定的距离，不但互相之间能够取暖，而且还能很好地保护对方。我们可以用一个图来很好地理解空间距离与心理之间的关系。
其实不只是刺猬之间，人与人之间也应该保持这种亲密有间的距离，尤其是领导与下属的关系，更要好好拿捏，这是职场艺术。若领导与下属的关系太近了，恐怕就会给工作带来很多麻烦。
张兰刚刚应聘到一家化妆品公司，担任营销经理，在与下属小孙接触一点时间后，她发现两人不仅在工作上珠联璧合，就连兴趣爱好都很相似，共同的爱好一下子拉近了彼此的距离，两人在一起的时间自然多了起来，张兰也觉得自己刚到这家新公司，需要找一个心腹来支持自己的工作，小孙自然是不二之选。
一次，小孙不小心得罪了一个客户，客户非要到总公司去告状，最后张兰出面，把事情摆平了，事后，张兰对小孙也是象征性地批评了几句。没想到，张兰的这个做法却引起了部门人的不满，说她与小孙关系好，就能免于处罚，这违背了公司的规章制度。后来，有人竟把这事情捅到了总经理那里，害得张兰挨了批评。张兰觉得很委屈，与员工达成一片，有什么不对吗？
显然，张兰的问题在于没有秉公执法，在自己最亲信的下属犯了错误之后，没有按照规章制度办事，这是明显的偏袒行为，这一做法自然无法取得其他人的信任与信服。
这件事给我们的教训就是，领导与下属之间必须保持一定的距离，若领导与下属的关系过于密切，就会影响工作。比如，有些领导会与下属聊一些私事，这样领导与下属的关系就会慢慢转变成朋友，但如果下属把关系混淆，领导处理公事就会有难处。
举个例子，你的一个关系密切的下属找你谈私事，他说早晨需要带孩子去参加课外辅导班，不能准时上班，他想表达的意思是，希望你融通一下，允许他不用准时上班，还是希望你调整他的工作？假如每个员工都有这样的要求，公司还怎么正常运行？这就好比士兵不能服从将军的命令，那么，将军该怎么带兵打战？
所以，领导与下属之间必须保持一个合适的距离，在这一点上，戴高乐将军就做得很好，戴高乐建立了一个座右铭——保持一定的距离。在他十多年的总统生涯里，他的秘书处、办公厅和死人参谋部等顾问和智囊团，没有一个人的工作年限超过两年以上。
他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”
戴高乐之所以这样规定，原因有二：一是在他看来，调动才是正常的，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队；二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。也就是说，只有调动，才能保持一定的距离，而保持距离才能保证他的下属思维与决断总保持新鲜感，还可以杜绝时间长了，顾问与参谋们利用总统和政府的名义徇私舞弊。
戴高乐的这一做法很值得今天我们的企业领导学习，与下属保持距离，对领导而言，非常重要，首先，与下属保持距离，就可以更好的行驶权利，不会犯张兰这样的错误——徇私枉法，更容易在团队中树立威信。其次，领导不过多地依赖下属，不主观武断，对自身能力的提高也有一定的帮助。
管理启示：领导与下属要保持亲密有间的距离，才能让员工既尊敬，又不敢逾越界限。
领导与下属的关系实在是一道难解的题，关系远了，说你这个领导不平易近人，关系近了，又不容易建立自己的威信，大家都知道与下属的距离应该是“亲密有间”，是一种不远不近的恰当合作关系，但是，能够真正的把它灵活得运用到工作中去，又不是一件简单的事情。
领导与下属的关系，总的来说，应把握三个原则：一是与下属保持心理距离，管理心理学专家认为：领导应该与下属保持密切的关系，但这是指“亲密有间”的关系。倘若与下属的关系是亲密无间的，就容易导致彼此不分、称兄道弟，在工作中丧失原则。所以，领导要与下属保持心理距离，既要表现出亲和力，又要给人以敬畏感。
二是把握恰当的时间距离，有些领导每次开会都喜欢占用员工的休息时间，这是非常令人反感的，每个人都有属于自己的时间，如果你占用了别人的时间，就会给别人的生活造成一定的影响，这是对别人的不尊重，同样的道理，如果下属在你休息的时间，来到你的家里，谈工作，是不是会令你很不舒服呢？
三是把握空间距离。俗话说，距离产生美，现实生活中，人与人之间要和谐相处，也需要保持一定的空间距离，一般来说，陌生人之间保持一米以上的空间距离，会让人很舒服，靠得太近，会让人产生威胁感。
以上只是总体的原则，在实际的工作中，还应该根据具体的情况灵活变动，比如以下几种情况，就需要区别对待了。
1.当下属犯了错误的时候。
不管你多么欣赏这个下属，或者多么同情他的处境，只要是犯了错误，就应该一视同仁，该批评就要批评，该教育就要教育，任何偏袒的行为，都会有损你的个人威信。
2.向下属下达命令的时候。
当你向下属传达该执行的工作任务时，必须保持距离，严肃的布置工作任务，但当你需要与下属进一步沟通工作中的细节时，则可表现出亲和力，不一定要板着脸孔。
3.刚刚上任之初。
倘若你刚到一个新公司担任管理职务，切不可急于表现自己的亲和力，不然会弄巧成拙，不如过了一段时间，与下属熟悉之后，再决定距离的远近。
4.根据下属的数量调整策略。
不少中小型企业的人力资源部、企划部等部门的人员都很少，多数是一个经理带着一两个兵，这时的管理就比较简单，只要注意保持心理距离就好了，工作中不要谈过多的个人隐私问题，虽然这对增进感情有好处，但会给管理上带来困难。
当你有几个下属，并且这些下属会分成几个不同势力的小圈子时，你应该注意平衡自己与各个阵营之间的关系和距离，而不是只局限于与个人的关系中，要注意日常工作的安排是否合理，绩效考核是否公正等问题。