若你就职的是一个大型公司，你可能有几十个下属时，你就应该扮演你所在职位应该扮演的角色，要注意自身形象和地位的维护，适当与员工保持距离，这有利于体现自己的权威，工作之余，你可以和员工走近一些，以显得平易近人，这样做，既可以维护自身的威严，又让员工觉得你不是一个冷面无情的人。
总之，领导与下属的距离并非一成不变的，可根据不同的情况，变化角色，恩威并济，适度调整彼此之间的距离。
马蝇效应：因人而异的激励措施才有效
马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣经历。1860年大选结束后，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你千万不能将这个人选入你的内阁。”林肯问：“为什么呢？”
巴恩回答：“因为他认为自己比你伟大得多。”“哦。”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的吗？”巴恩摇了摇头，纳闷地问：“你为什么这样问呢？”林肯说：“因为我想把这些人全部收入我的内阁。”
事实的确如这位银行家说的那样，蔡思确实是一个狂态十足的家伙，不过，蔡思也是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，且嫉妒心非常重，他原本打算入主白宫，不想被林肯占得了先机，他不得已而求其次，相当国务卿。可林肯却任命了西华德，因而怀恨在心。
后来，目睹过蔡思的种种“恶性”的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，提醒告诉他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯却幽默地说：“雷蒙特，你知道一种叫做马蝇的东西吗？有一次我和我的兄弟在老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间却跑得飞快。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，我便把它打掉了。我的兄弟却责备我为什么要打掉它，因为正是马蝇使马跑得飞快。”然后，林肯笑着说：“我想蔡思一定是被一只叫‘总统欲’的马蝇叮着，那样他会跑得更快，我可不想打落它。”
这就是著名的马蝇效应，它给我们的启示是：一人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
作为中层领导，一定要善用“马蝇效应”，让手下的能人更好地为自己积极的效力。在这方面麦当劳公司和思科公司就是两个很好的典范。
麦当劳公司为激励员工的工作热情，会给勤奋上进的年轻员工提供不断向上晋升的机会，公司规定，表现出色的员工再进入麦当劳8—14个月后可以升为一级助理，而那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，完成他们当管理者的心愿。
为了使优秀人才早日得到晋升，麦当劳设立了一种机制：无论管理人员多么的优秀，只要他没有预先培养自己的接班人，那么，公司都不会考虑它的升迁问题。这就保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，而且这一制度保证每个人都会尽心尽力培养接班人，就给了新来的员工成长的机会，这种激励制度就好像马蝇一样，使每位员工都飞奔向前。
同样，作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司也非常重视对员工的激励，公司奉行“员工是最大的智力资本”的企业文化。为吸引优秀的再度学生毕业后能来思科工作，他们会对实习生使用股票期权激励措施。
每一位到思科的实习生都可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体规定为：工作满一年后，就有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也就是说，每多工作一个月，可以购买的期权总量就增加总授予量的1/60。这种可积累的方式深受学生们的青睐，尽管这些期权只有到学生毕业后到思科工作才能享有，但依然具有一定的诱惑力，正是这种激励措施，使思科招到了大量的优秀人才，显然，这对于一个高科技公司来说是非常重要的。
企业的核心竞争力是人才的竞争，这是毋庸置疑的，如何才能发挥这些人才的积极性，是每位企业管理者都应该认真思考的问题，因为这与部门的效益，乃至企业的效益都是息息相关的。
管理启示：找到员工身上的“马蝇”，你就能更好地驾驭他。
目前企业人才流动性很强，跳槽事件频繁发生，这对企业的发展来说，是一个很大的障碍，为了避免类似情况发生，企业只有不断激励员工，让员工了解自己所在企业的价值。
诚然，每个企业都有不同的激励员工的措施，但是并不是所有的激励措施都能让员工感兴趣，这就好比每个人的口味都是不一样的，同样一盘菜，有人说好吃，有人说不好吃。也就是说，人的欲求是千差万别的。
比如有的人坚持理想，更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重；有的人比较看重功利，更重视物质上的满足，比如，金钱。所以，只有找到合适的对“口味”的饭菜，才能让你的员工跑起来，这就要求，企业要针对不同的人，对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。
下面我们就来讲一讲，最令领导头痛的三类员工：想跳槽的员工、有背景的员工、有优势的员工。
1.想跳槽的员工
他们如同公司里的隐形炸弹，因为不安分，很容易在公司内部散播流言，扰乱公司里的工作氛围，这样的员工要趁早解决。其实，解决这类员工并不是有多难，他们往往对金钱、权利等有着极强的占有欲，是非常现实的家伙。如果这些人的能力一般，又喜欢煽动是非，还是尽早让他们离开为好，以免一马勺坏一锅汤。
当然，这里面也不乏能人，要想留住他们，就应该适当动用金钱、权利的杠杆，让他们感受到自己的价值；如果他们去意已决，也不必强留，毕竟是双向选择，强留下来，彼此心里也不痛快，不如干脆换一批新人，保持组织的纯洁度。
2.有背景的员工
有背景的员工对领导来说也是一个现实的威胁，他们可能是政府要员，可能是公司里有权势的人，也可能是你上级领导的亲属，员工的这些背景资源将给你的管理带来不少麻烦，由于他们有更多的资源和机会，更能取得成功，所以，经常会在众人面前夸耀自己，而这则是你管理他们的一个很好的切入点。
他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。当他们工作中有上佳的表现时，你可以适当地褒奖他，但要注意尺度，千万别过了，否则会助长他们骄横的作风。如果他们表现得平庸，且喜欢以自己不凡的后台自居，你应该在与他们保持距离的同时，适当地提出批评。
3.有优势的员工。
有优势的员工主要是指具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的群体，因为他们具有这样的优势，所以在工作中通常表现不俗，当然，这种优越感也容易使他们变得高傲、自负、野心勃勃。
这类人身上的马蝇是什么呢？他们需要挑战更高的难度的工作来展现他们的能力，需要更高的地位来赢得更多的尊重，所以，管理这类人的关键是提升管理绩效，你可以给他们分配更难的工作，并且对他们说：“这个任务对你来说有困难吗？”这对他们绝对是一个很好的刺激，还有，在工作中你不要给这些人过多的关注，你需要的是冷处理，让他体会到个人的力量和团队比起来，是微不足道的。
每一个员工都属于某一种特定的类型，都拥有自己的独特的价值观念与奋斗目标。因此，优秀的领导必须熟悉员工的类型、了解员工的需求、切实掌握不同的激励技巧。
洛伯定理：责任到每一个人
美国管理学家洛伯提出“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么，“称之为“洛伯定理”。
在不少企业，我们会看到这样一个奇怪的现象：领导在的时候，员工忙得团团转，一派欣欣向荣的景象，可是当领导一走，员工就闲得无事可做了，聊聊天，喝喝茶，等着下班。为什么会这样呢？
企业领导认为，这是员工没有责任感，没有人监督就不好好工作，所以，要加大对员工的监督力度，建立更加严格的规章制度，对那些不好好工作的人，一定要严惩，以儆效尤。
诚然，企业中确实存在着滥竽充数、浑水摸鱼的人，但这并不是问题的根源，因为不可能每位员工都这样，相信多数员工还是积极努力工作的，而他们之所以无事可做，多半是因为不知道该做什么。
20世纪80年代中期，我国某重型汽车集团三家公司共同引进了奥地利斯泰尔的重型卡车技术，到90年代初大批投入市场。一次，斯泰尔公司一个年轻的售货服务人员到中国服务，见一辆斯泰尔车停在招待所的门口，车上落满了灰尘。
看到这个情况，他立即询问翻译这是怎么回事？翻译告诉他，这辆车是其他厂制造的，出了问题是来我厂修理的，但由于生产任务紧，没有时间修理，只好停在这里。奥地利人得知这一情况后，立即钻进车底修了起来，翻译几次叫他去吃饭，吃完饭再去修，他都不理睬，直到把车修好。吃饭时，他对翻译说：“只要是斯泰尔车，不管是谁制造的，不管在哪里，都是我们斯泰尔的形象，我有责任把它修理好。”
奥地利人的做法令人钦佩，即使在国外，他都想办法来维护自己企业的形象，说明他具有高度的责任感。怎么才能让员工具备高度的责任感呢？制定严格的规章制度，严格要求员工，监督督促员工？这样的做法恐怕只能治标不治本，因为作为领导，你不可能时时盯着员工的一举一动，时时督促你的员工，当你不在的时候，员工就会松懈下来。
美国管理学家R·洛伯研究发现，对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时会怎样。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。这种现象被称为洛伯定理。
洛伯定理还强调，当你不在场的时候可能发生你所预想不到的事情，那是因为下属只听你的所造成的。为什么会形成这种局面？是因为领导在授权方面出现了问题，事无巨细，事必躬亲，必然抑制了下属的能力和自由发挥的空间。
授权是指上级领导将部分职权委托给下属的行为，其实质是领导不要做别人能做的事，而只做必须由自己来做的事，因为任何人的时间、精力、能力都是有限的，一个人不可能承担公司交给的全部任务，授权则可使领导的能力得到延伸。简单地说，就是每个领导都应该知道自己的职责是什么，该干什么，这样才不会出现无事可做的情况。
在我国古代，有一个“吴牛问喘”的故事，说汉代有一位叫丙吉的宰相，在外出巡视的路上遇到杀人案件竟不予理会，后来看到一头牛在路边大口地喘气，像是生病了，便立即上前仔细调查。随从觉得奇怪，就询问宰相：“为什么人命关天的事不理会却关心牛的性命？”丙吉说，路上杀人自有地方官吏去管，不用我去过问，而牛异常喘气，就可能引发瘟疫，这是关系着民生疾苦的大问题，地方官吏又往往不太注意，所以，我一定要查清楚。
其实，管理企业也是一样的道理，纵观那些成功的企业，许多都是相对分权的企业，把权力牢牢地攥在上级手里，不肯下放的企业，是很难取得长足发展的，只有责任到人，才能让每一位员工有事可做，把事做好。
管理启示：领导只有敢大胆放权，使用比自己强的人，才能将企业做大做强。
人们常说，企业领导有怎样的胸怀，就有怎样的事业。刘邦能够使用比自己强的人而成就一代霸业，卡耐基能够使用比自己强的人成为财富巨人，所以，要想让企业做大做强，领导就必须大胆使用比自己强的人，大胆授权，这是优秀领导必须具备的素质。
把权力适当下放，一来可使领导能有更多的时间和精力研究企业未来的发展方向和制定战略决策；二来有利于被授权者的成长，为企业的发展进行人才储备。遗憾的是，有不少企业领导总担心下属锋芒毕露，会抢了自己的风头，不敢授权。下面我们就来看一看美的创始人何享健是如何轻松管理企业的。
何享健很少用手机，也没有手机，很多事情，下属根本不用请示他，但他要找人，几分钟就可以找到，每天一下班，他就不再离开，晚上他从来都不干活，不仅如此，他的业余生活也非常丰富。何享健钟爱高尔夫，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。
和其他老板比起来，何享健为何可以做到如何潇洒呢？他的本事就在于能把职业领导者放得很远，又能收得很紧，领导者在享受充分授权的同时，也要接受严峻的业绩考核。美的的员工已经习惯接受这样一种文化，业绩不达标，即刻换人，如果达标了，上至领导下到一个普遍销售员都可以得到可观的奖励。
作为企业领导都应该学习何享健的潇洒，做到让别人替自己操心，而不是事事亲力亲为，所以，领导必须要授权，那么，该如何授权呢？主要应该注意以下几点：
1.明确权责，做到权责一致。
明确职责是授权的前提，如果权责不清，各行其是，就会出现扯皮的情况，这是授权的大忌，所以，领导必须要向下属明确授权事项的目标和范围，明确下属的权利和应承担的义务和责任，这样才有利于调动下属的工作积极性和创造性，又有利于对下属的工作作出科学、可观的评估。
2.适度授权，授权过大，危害大。
授权应该是逐步进行的，而不能一下子将所有权限全部“授出去”，这样会导致工作脱节，影响企业的正常运行，同事，授权过大，也容易造成员工搞不清楚状况，因为员工对新领导也需要一个熟悉和适应的过程。当然，也不能太小的授权，太小的授权就代表没有授权，一定要掌握一个度。
3.切勿授权给不合适的员工。
如果授权给不合适的员工，就会适得其反，比如，某个员工喜欢从事具体的专业工作，技术能力很强，却不喜欢或不擅长管理，你却要强行安排他来负责某个管理岗位，这显然是不合适的，并且他也无法胜任这个职位。
所以，要授权就应该对下属有一个正确而全面的认识，授权之前，要先对下属进行仔细观察，可通过对被授权者的同事、客户或朋友，对被授权者进行全面评价，或通过相应的人力资源管理工具对其进行考核。
现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导事无巨细，凡事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，因此，领导必须学会正确授权。
坎特法则：尊重是一种无限的力量
坎特法则：尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。