企业在选择员工参与管理方式时，应综合考虑员工的知识水平、参与管理的意愿、参与管理的经验等员工自身特点和企业所需决策问题的性质类型等因素，进而决定选择以控制为主的较低层次权利要求的参与管理形式，还是以全方位式的较高层次权利要求的参与管理形式。
3.加强管理层与员工的沟通。
有效的沟通交流是企业内部正常运转的基本要求，也是促进生产效率的有效手段。
通过有效的沟通交流，可以缩短员工与管理者之间的距离，便于工作的顺利开展，如果管理层与员工沟通和融合得很好，其员工参与管理的效果就会更好。
总之，只有激发员工的主人翁意识，才能更有利于参与管理的实施，采取合适的参与管理形式则是员工参与管理成败的关键，也是提高员工参与管理有效性的重要保证。
成事定理：执行力更重要
管理的目的就是要做好工作，这也就是把事做成。把工作做到了位，也就是把事做成了。被管理者在什么情况下才能把要他做到位、做好的工作做到位、做好。这就是成事定理。
策略与执行力哪个更重要？关于这个问题，有不少的企业领导认为，策略更为重要，因为策略决定的是企业发展的大方向，或者说它是一个好的点子，没有好的点子，怎能在激烈的市场竞争中独占鳌头呢？似乎听起来很有道理。
可是，在满街的便利店中，为什么只有全家便利店一枝独秀；满街的咖啡店，为什么只有星巴克高朋满座，实际上，各家便利店和咖啡店的策略基本相同，但绩效却有很大的差异？原因在哪里呢？关键在于执行力。虽然不少企业的成功归功于策略创新、心的经营模式，但是若执行力不够，一定会被模仿者超越。
著名的施乐公司就因为执行力的问题，导致企业的业绩一度滑坡，施乐公司几乎是复印机的同义词，但这家老牌企业曾差点被日本的复印机制造商淘汰，因为日本企业退出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。施乐公司为了扭转这一局面，通过降低成本、重新关注施乐公司的顾客群和采取提高产品质量等手段迅速恢复了生机。
之后，施乐公司在开发新型数字成像技术的竞争中又落后于惠普与柯达，再次陷入了困境。施乐公司通过努力，再一次摆脱了困境。在世纪之交，施乐公司又一次遇到了麻烦，收入增长停滞不前，利润大幅度下滑，甚至面临着破产的危险。
为了摆脱困境，施乐公司提出了一个重组方案，通过大幅度削减生产开支，减少日常管理费用，并缩减在发展中市场的业务规模来扭转颓势。
此外，施乐公司还积极出售部分资产，以缓解现金不足，其中包括一些公司的核心资产。但这些措施仍无法使施乐彻底摆脱困境。最终，施乐公司决心采取一项根本性的措施——仿效郭士纳在20世纪90年代初对IBM的改造。
于是，在1997年，施乐公司聘请了曾长期追随郭士纳的里克·托曼出任首席营运官。托曼上任后，开始实施一项大规模的重组计划，出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是生产和销售复印机。
虽然这是一个十分诱人的战略改变，但是对施乐公司来说，更重要的是如何具体实施和执行这一战略。在托曼的重组中，推销员由于被放在了集中关注工业企业的推销小组中，导致他们失去了与客户的联系，导致推销小组为企业提出的建议不到位。不仅如此，施乐公司还将36个开票中心合并为3个以便降低经营成本，这使得公司的推销员几乎要花费一半的时间来核对顾客订单，以便确认订单已经开出了发票并按时交货。
此外，在市场需求十分旺盛的时候，托曼却下令大幅度降低产品的价格，这使公司的情况更加糟糕，这样做虽然增加了营业收入，但利润也随之下降了。托曼的一系列措施并没有使公司朝着好的方向发展，而是使业绩继续滑坡。
无奈之下，施乐公司只能解雇了托曼，重新启用阿莱尔，毕生在施乐公司工作的阿莱尔是从公司的赊销部门逐渐提升到公司顶层的，不过，他并不是一位特别有执行力的领导，从而导致公司的颓势并未受到制止。
实际上，有不少面临困境的企业都和施乐公司差不多，试图通过找一个名人，然后拷贝一套已经在其他公司行之有效的经营战略，并希望由此而改变公司的颓势。但事实却很难如愿。其原因就在于领导的执行力不足。由此看来，如果没有足够的执行力，最好的战略、员工或管理工作都能以起作用。
现实生活中，有不少企业领导经常感到自己好的想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经明确了，但一到下面就走样，即便是按照公司的指示去做了，依然无法达到预期的效果；公司里的每个员工都在忙，可就是不出成就；一件小事交代下去，好几个月都解决不了，并且没有主动反馈，非要等领导过问……
针对以上的情况，不少企业领导认为执行力差其责任在于员工，是员工的能力和态度有问题。实际上，企业执行力差只是表面现象，管理不善才是本质。在企业管理中，建立企业的愿景、战略及强调对人力资源的管理固然重要，但如何将这些管理的重要方面有效地联结和整合起来，才是企业真正在竞争中取胜的根本保证，也就是所说的执行力。
管理启示：组织成员能否把工作做好，做到位，关乎执行力的成败。
一个组织，为什么没有执行力？因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。一个组织执行力的高低，是直接与组织成员把工作做到位、做好的普遍程度正相关，与没有做到位、做好的工作的关键性程度负相关。
在管理学中，有一个著名的定理——成事定理，又可称之为执行力定理，或管理学第三定理，即管理的目的就是要做好工作，这也就是把事做成。把工作做到了位，也就是把事做成了。
保证他人把工作做到位、做好的条件，有六个，并且这六个是作为整体发生作用的，任何一个条件都只是必要条件，六者作为一个整体，才能构成充要条件。这六个条件的内容如下：
1.能力素质是他人做好工作的主体前提。
2.意志意愿是他人做好工作的主观前提。他人不想做好这工作，即便工作再简单，也难让他做好，因为他总能找到做不好的理由。
3.热情耐心是形成他人战胜艰难险阻决心的动力根据。没有这一动力根据，不免功亏一篑。
4.资源支持是他人做好工作的客观前提。
5.评价标准是他人是否做好工作的评价和控制根据。
6.程序方法是他人做好工作的过程根据。什么事情都有其自身的规律，找不到规律，就会事与愿违，做不好工作。
从管理成事定理中可得到三个推论：
第一推论：粗放的管理方式难以达成管理目的。
粗放的管理方式，即对应于让人做好工作的六个方面的条件不具备。具体如下：
（1）管理方式简单，只是简单地通过指令来驱使他人，没有着力于对他人的意志意愿进行协调诱导。
（2）对被管理者的能力素质没有全面分析，对其是否具备做好工作的能力素质没有全面评估，随意进行工作分派。
（3）忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用，不知道通过情感、情绪管理来稳定和强化被管理者做好工作的意志意愿。
（4）分派工作只是简单地界定做什么，没有界定工作的具体标准和要求。
（5）忽略做好工作的外部资源条件的支持，对做好工作所需要的外部资源内容、结构和数量不加分析，也不对应地授予相应资源的支配、使用权力。
（6）在做好工作的方法程序上没有事先的界定和沟通，也不分析和过问下属是否明白做好工作的具体方法和程序。
只要上述粗放的管理方式所界定的任何一个方面的问题存在，就难以保证通过他人做好工作了，管理的目的也就必然难以达成。如能将以上六个方面做好，就很达成全面管理的目的。
第二推论：零碎的管理体系难以达成管理目的。零碎的管理体系主要有三个表现：
（1）没有一套完整的价值观念体系。
（2）所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立。
（3）在一个企业组织范围内，管理方法、措施没有统一的规划设计，相互之间不协调不配套。
企业组织本身是一个完整的系统，企业内部不同的工作之间，存在着紧密的联系。如管理体系不完整，管理方法和措施没有完整的价值观念和理论予以整合，方法和方法之间，措施和措施之间，不免相互冲突、相互矛盾。这就必然使被管理者不知所从。
第三推论：单向的管理沟通难以达成管理目的。
单向的管理沟是指上级领导只用指令和训话与下属表达自己的意志意愿，而不管下属有何种反馈。其特征有以下五个方面：
（1）无论是要做的工作和做好的标准要求，都由管理者向被管理者以指令的形式下达，不听取下属意见。
（2）单凭自己的主观感觉认定有问题，就对下属喝斥和责骂。
（3）不与被管理者进行沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中是否有困难。
（4）朝令夕改，给下属下达的工作指令和做出的激励承诺，随心所欲地更改。
（5）约束下属的规章制度，在拟订形成过程中不与下属进行沟通。
这种单向的管理沟通，首先会遭到被管理者的意志意愿的抵制。其次，不沟通也就不可能清楚下属是否具备做好工作的能力、是否明了工作做好的标准要求等问题。再次，对下属随意喝斥和责骂，会造成下属工作情绪低落，这自然就达不到管理的目的。与单向的管理沟通相对应的是，为形成共同的约定而在互动的基础上，进行充分有效地沟通。
在一个企业中，要保证管理获得充分好的效率和效益，就必须对应于每一个员工在圆满地做好工作的六个方面的条件上付诸努力，并避免三个推论所分析界定的可能造成的管理漏洞和失误。