20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损高达2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，杨·卡尔松临危受命，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后就采用了倒金字塔管理法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。
管理启示：给每一位员工发挥能力的自由，企业的发展将会蒸蒸日上。
在多数传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面是总经理，或叫决策者，中间是中层管理者，最下面这一层为一线人员，或称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人。
那么，卡尔松为什么要改变传统的管理方法，把金字塔颠倒过来呢？他认为要把公司做好关键在于员工，一个公司能不能做好，管理者是最重要的，所以，他把自己命名为政策的监督者，因为公司的总目标一旦制定下来，总经理的任务就是监督、执行决策，中层管理人员不变，最上面这一层就是一线工作人员，卡尔松称之为现场决策者。
“倒金字塔”管理法的优点在于，它改变了传统的上令下行的管理方式，其核心是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，不必事事上报。而决策的制定者只需要对政策的执行进行监督即可。其目的在于让每一位员工都可以在管理者搭建的“V型”无限空间里，自由发挥，给予员工一定的积极性。而受到重视的员工，则会为企业的发展提出更好的建议，从而促进工作效率的提高。
卡尔松解释是：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以，释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
如今，越来越多的企业都在仿效卡尔松的做法，如海尔，实践也证明，企业组织结构由“正金字塔”向“倒金字塔”转变，已成为企业管理中组织结构发展的必然趋势。
在古代，有这样一个故事：公元185年，洛阳南宫起火，大火烧了有半月，导致灵台、乐成等四座宫殿被焚毁。要修复宫殿，就需要银两，手头拮据的汉灵帝采纳了太监张让的主意，要求天下按每亩田收钱十枚，另外各级官员升迁，也要先交一大笔钱用来重修宫殿。
升迁为钜鹿太守的司马直接到诏书后，感到左右为难，作为一个清官，皇帝已经对他特别优待，只要交纳三百万钱即可上任。但他怅然曰：“为民父母，而反割剥百姓，以称时求，吾不忍也。”于是，辞官不做，行至孟津，上书力陈当世之失，古今祸败之戒，即吞药自杀。
由此可见，作为一名中层管理者在金字塔式组织中所处的地位的尴尬，如果是一线工作人员，其日子就更不好过了。可能对一名中层领导来说，要从上到下改变企业的管理方式，实在有些困难，但是至少可以做到各部门里的每一位员工放权，这对部门的发展是非常有好处的。具体说来，应该做到以下三点：
1.不要纠结于琐碎的小事。
领导要知道，交给员工的事，就应该相信他，赋予他一定的权力，这样才能让员工工作起来有积极性，如果在员工做事的过程中，领导总是去插手，就会让员工认为领导不信任自己，必然会打击他工作的积极性。
2.不能随意改变决定。
如果你已经把权力下放给员工，那么，就不要随意改变你的决定，收回你的权力，如果一旦发现员工不能胜任，立马就将其撤换下来，这本身就会对自己管理能力的一种否定，对员工的自信心也是一种打击。
3.授权一定要适当。
权力的授予一定要有个度的范围，权力授予不够，或者授予过度，都是不可以的。
参与定律：激发员工的积极性
参与定律是由美国著名企业家M·K·阿什提出的。他认为，每个人都会支持他参与创造的事物。
人们常常拿“事不关己，高高挂起”，或者用一句流行语“我是出来打酱油的”来说明自己只是个看热闹的人，即便是与自己有关联的事情，只要关系不大，很多人都是这样的态度。
一次，在超市购物，我看中了一件商品，但没有价签，于是，就询问了离我最近的一名售货员，“请问这个多少钱？”
“不知道！”售货员冷冰冰的回答，“那个售货员不在。”
“那他什么时候回来？”
“不清楚。”
“拿你能帮我查一下这个商品的价钱吗？”
“不能，这个不归我管。”
我一气之下，拿着商品就去结账，排了很长的队伍，终于轮到我了，收银员却告诉我，那件商品没有条形码，刷不了价钱。
当我问她该怎么办时，她的回答干净利索，“不知道！”
这些员工为什么会有这样的表现，多半是因为“我只是一个打工者”的心态在作祟，他们将自己的利益与企业的利益隔离开来，他们往往只干自己分内的事情，对自己工作范围以外的事情，一律是不闻不问，对工作缺乏起码的热忱与责任。
我们不禁要思考这样一个问题，为什么会这样？是因为员工没有责任心吗？的确，这是一个很重要的原因，但是我们不能忽视了一个重要的因素——管理出了问题。
目前，不少企业的普遍做法是：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。这样做的结果往往导致决策在执行过程中出问题，因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。
美国著名企业家M·K·阿什曾提出过著名的参与定律，他认为，每个人都会支持他参与创造的事物。美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特则用实验证明了此定律是非常正确的。实验是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。
瑞珀特教授将调查结果分成两组，称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。
所以，瑞珀特教授总结道：“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”
最后，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。
通用电气公司就是一个鼓励员工参与企业管理的典型代表，1981年，杰克·韦尔奇接任总裁后，开始实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。这项制度的实施，使通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展，保持了连续的盈利。
管理启示：员工参与管理，既有利于员工自我价值的实现，也有利于企业提高生产效率。
让员工参与管理，无论是对员工个人，还是企业的发展都是有好处的，主要表现在以下三个方面：
首先，有利于员工自我价值的实现和个人职业的发展。提高员工参与的积极性可促进员工有更好的动力，更高的生产率和使公司、部门更赢利。
其次，有利于企业的生存和发展。员工是企业的核心组成要素，让员工参与到管理中去，可促使员工更加热爱企业，更愿意为企业积极努力的工作，有利于建立起主人翁的地位，这在很大程度上，都有利于促进企业的发展。
再者，员工能感到领导的信任，从而将自己的利益与组织发展密切相关，有助于产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，给人以成就感。
员工参与管理的形式是多种多样的，最主要的形式有分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。
分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。当工作越来越复杂时，管理者往往很难了解员工所做的一切，所以，让员工参与决策是非常必要的，有利于决策更加的完善。
代表参与是指工人不直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。代表参与常用的两种形式为工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。
质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议及实施解决措施。
员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司一定数额的股份，使员工将自己的利益与公司的利益联系在一起，在心理上体验到做主人翁的感受。这一措施能够提高员工工作的满意度，员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况，这对提高员工工作满意度都有积极的意义。
不同的员工参与管理形式，其效果会有所差异，但同一种员工参与管理形式在不同的组织内部却有着不同的参与效果，这就涉及到员工参与管理的有效性。
那么，如何才能提高员工参与管理的有效性呢？
1.调整组织结构。
有研究表明，分权化、富有弹性的组织结构与集权化、等级制的组织结构相比，更有利于减少管理者与低层员工之间的摩擦，也更能提高员工的工作效率和员工参与意识。同时，适当减少管理层级和管理宽度，更能促进员工直接参与，提高工作效率。
2.选择合适的参与方式