宰相也一筹莫展，就向宋太祖请示。太祖说他要自己选择押伴使。
宋太祖让宦官传旨，要殿前司写出十个不识字的殿中侍者的名字，呈报上来。
一会儿名单就写好了，由宦官呈上交给太祖。太祖御笔一挥，点了其中一个人的名字，并说："就让这个人去吧。"
满朝文武见此都大吃一惊，连宰相也不明其意，只得遵旨办事，催促那个被点中的人赶快动身。
那个殿中侍者不知道皇上为什么派他去做使臣，也不知道到时候应怎样做，又不敢问，只好去执行任务。
他到了江边刚一上船，徐铉就滔滔不绝地和他谈论起来。说古道今，词锋如云，周围的人都对徐铉的能言善辩惊叹不已，夸他不愧是江南名士。
那位侍者根本听不懂徐铉谈论的深奥道理，当然无言以对，只得一个劲儿点头称是。
徐铉不了解他学问的深浅，心想不能在宋人面前丢脸，于是越发喋喋不休说个不停。一连几天，徐铉直讲得口干舌燥、疲惫不堪，能说的都说了，那位侍者并不与他论辩，徐铉也自觉没趣，就不再吭声了。
宋太祖运用"不战而屈人之兵"的计谋，以愚对智，愚者对智者所作所为无法理解，智者没有对手，也就没有胜负可言了。
现代企业中善用人之短的企业家也的确大有人在。听说有这样的一位厂长，他让谨小慎微的人去当安全监督员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长；让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让爱道听途说，传播小道消息的人去当宣传部长；让那些斤斤计较的人去参加财务管理……结果，这个工厂变消极为积极，大家各尽其力，工厂效益倍增。
8．敢用有瑕之玉
我国有句俗语："宁用有瑕之玉，不用无瑕之石。"瑕不掩瑜，在某方面有专长，有成就的人，缺点是次要的。当今美国最优秀的轮胎公司之一的"燧石轮胎橡胶公司"，创业之初仅有几个工人和一间旧厂房，它之所以发迹，靠的是什么？是该公司创始人菲利斯顿敢于选用酗酒成性的发明家洛特纳之所长的结果。菲利斯顿第一次看到洛特纳时，是在酒吧间，洛特纳满脸是灰，把裤子当围巾披在肩上，走路东倒西歪，滑稽不堪。人们常常取笑他，不叫他的名字，称他为"醉罗汉"。当菲利斯顿得知洛特纳是个发明家时，并没有因为洛特纳有酗酒的恶习歧视他，而是三番五次去走访他，碰了钉子也不灰心。这使洛特纳深为感动。洛特纳为了报答菲利斯顿的恩德，下决心帮他打天下，制成了一种不易脱落而且储气量大的轮胎。这种轮胎后来被福特汽车公司采用，使菲利斯顿的事业有了很大的转机。正如人们所说的，"装上新轮胎的福特汽车起飞之日，也是菲利斯顿橡胶公司腾飞之时"。
每个人都有不同的缺点，也有不同的优点。敢用有缺点的人，利用他缺点背后的优点，并充分发挥，最终得益的还是自己。
9．用将才的窍门
帅才必须要有运筹帷幄的本领，将才似乎更应注重于实际，因为他是领导者与基层执行者之间承上启下的桥梁，所以，领导者们使用将才时注意把握好五大标准。
□分、明、勤
不分则不能使人心悦诚服，没有凝聚力的集体是什么事也做不成的；不明则是非不清、意图不明，会使人无所适从；不勤则纪律荒废，事务得不到认真及时的处理，政策法规得不到彻底的贯彻、落实。所以，作为一个将才，一定要具备分、明、勤三种能力，同时还应懂得区分，以为下属作榜样，否则，不能放其在将才的位置。
□不怕死
将才首先要有一点舍生忘死的精神，全身心地投入工作。作为带兵之将要有身先士卒，敢于冲锋陷阵的精神，才能引导士兵甘抛头颅，愈战愈勇；作为从政之将，要有献身事业，以身作则的意识，只有自己把精力全部贯注于事业中去，才有资格要求自己的属下做到这一点。
□不逐名利
为追求功名利禄而来的将才，必然不会很好地控制个人的欲望。当自己晋升得慢一些时，就会怨气冲天，这样的将才就算再有多高的才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为毫厘之利而伤大局。
□身心健康
为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既要动脑动手，又要勤操劳。如果身体虚弱，会因过度劳累而吃不消，容易生病；如果缺乏精神支柱，应付日久而产生厌烦情绪，离心离德，难胜重任。所以，对将才来讲，体格强健、精神饱满是很重要的。现代社会，竞争日趋激烈，更需将才身心健康，具备打硬战的条件。
□有忠义血性
如果说将才必须要同时具备以上四点要求有些过分苛求的话，那么第五点是绝对不可少的。因为将才有优劣之分，也有擅长的区别，有的人多谋善断，有的人勇敢沉着，有的人是文经之才，也有的是武将之士，各自会发挥不同的作用。但无论何种人才，若没有起码的忠肝义胆，血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。
所以，敬请各位领导者选择将才时应注意上面五大点。
10．用有缺陷之人的方法
有缺陷的可用之才大体可分为两种：一种是才能不足之人，另一种是德行不足之人。不同的类型，有不同的使用方法。我们在这里还是以曾国藩为例，说一说他是怎样任用能力不足之人的。
其实说起来，曾国藩自己以一介书生的文职身份统兵十数载，虽历尽千辛万苦，但毕竟缺乏带兵之术。所以自组成湘军以来，他注意用文人所注重的德来规范要求将士，他亲自撰写《莫逃走》的安民歌，在湘军所到之处去安抚人心，稳定环境；又自编了训练教材，让士兵背诵《爱民歌》，既能识字，又能识大义，所以，湘军组建之初，纪律比较好，比绿营军的战斗力要强得多。
由于这种方法行之有效，所以，曾国藩依自己的经验也就放手选拔了一些文人来带兵。在考虑人选时，曾国藩着力侧重的是"拙诚"之人，用现代的话来说就是埋头苦干、多做实际工作、不做表面文章的人。曾国藩认为只说不做的人，什么事情都做不成，而实干主义看起来是天下的至拙，但它可以破天下的至巧，所以，拙朴而尚德的人才是走向成功的基础。
对于才能方面明显不足的人才，曾国藩对他们授以谨慎处事的秘诀，日常的人际交往中自谋自抑、扬人抑己，正视自己的不足，注意虚心学习，同时也可以避免因逞强好胜而引起的是是非非。只有"论功则推于人，论过则引为己责"的人才能吸引有为之人来到自己的身边，以众人之长补自己之短。
在作战方面，人人都知道只有足智多谋、巧于妙算，才可能出奇制胜，这是将才必须具备的本领。以文人身份带兵打仗，怎么可能做到这一点呢？--不要紧，曾国藩有办法，他为湘军订下了"扎硬寨，打死仗"的方针，强调固守不能进攻，稳扎稳打，在率兵进军的过程中，哪怕只住一宿，也要挖深沟，筑起坚固的堡垒，以保证自己的安全；哪怕一天只行进二十里路，也要使所到之地不留一点后患，防止腹背受敌。
对于曾国藩的这些笨办法，当时许多人非议不休，认为他过于愚钝。孰不知，正是依靠这种笨办法，曾国藩取得了成功，而被列为三大中兴名臣之一。
11．因人施用法
用人之长，因人施用和因事择人相互结合，不可偏废，只有这样，才能使人才各得其所，各展其长。要做到这一点，首先要对各种人的性质、内容和责任进行分析，并定出担任某项工作的人员应备具的资格和条件，从而针对企业中各种工作、各种职务的需要，选用适当的人员，使人员的能力符合工作要求，让合适的人去做合适的工作。因人施用的要诀分为如下两点：
□德重于人
德为源，才为流，有德无才，则近于愚笨，有才无德，则为小人或为奸诈之徒。当二者不可兼得时，与其无德而近于小人，不若无才而近于愚人。所以幕府中推荐之人，德才兼备者均受到重用，而有才无德者大多受到冷遇或用而戒备之。特别是在招募新兵时，将在谋而不在勇，兵在精而不在多，要招募那些有根有底，朴实勤苦的种田人，油滑的市井游民，纵然聪明伶俐也不可要。那些胸有大志之人以双目有神不外散，鼻梁直，嘴唇厚为最好。一副正气凛然样子，肤色粗黑，双手茧多，说话时虽以木讷寡言，但多为实话，这样的人要相信他们并重用他们。
□察颜观色
在察言观色的过程中，对别人便有了一个基本的认识，有了这个认识，以后的实际证明大半都是正确的。从对方的言谈中捕捉到对方的思路，获得多种知识，从而给他安排适当的活儿。
用人之法应建立在人才本身素质的基础上，那种希望依靠改造人才的方法大多容易导致失败，与其改造之，不如因人而施用，顺其才而用人，这样才能令其所用，达到较满意的结果。
12．人才才能要适合
古人曰："君子所审者三，一日德不当其位，二日功不当其禄，三日能不当其官，此三者乃治乱之源也。"可见，能当其位是任人的重要原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准。在任人时，领导者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅，坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云，金戈铁马的武将成天呆在宫廷里议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位，大材小用或者小材大用都是任人的失败之处。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。"用人必考其终，授任必求其当"，古人已经给现代领导们做出了榜样。
狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰："朕欲得一贤士，你看谁能行呢？"狄仁杰说："不知陛下欲要什么样的人才？"武则天说："朕欲用将相之才。"狄说："文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。"武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄说："臣已推荐张柬之，怎么没任用？"武则天说："朕已提拔他做洛州司马。"狄仁杰说："臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！"武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！
在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不致于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不贷，绝不心慈手软，以防止"一颗老鼠屎搅坏一锅汤"。所以，作为领导，在任人时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。
此外，领导者还需考虑一个重要因素，即年龄。一些工作岗位可能有两人可以胜任，一个年轻，一个年长。对此，领导者就应该考虑年轻人和中老年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强、且经验丰富、老道。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。
同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。对于企业的领导，如果发现有几人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛，后劲十足，工作年限较长，而年纪较大的人可能即将离任。这样就避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速的发展。
13．用出众的年轻人
有不少公司都很重视员工的资历，希望员工有较高的学历、丰富的工作经验。当然有一定资历的人对企业有很大的作用，一般而言，资历高的人总伴随着相应的能力。然而，资历并不直接代表能力，也有很多资历不高的却能力出众的年轻人。有时，高资历反而成为人才发挥自己才能的一大障碍，因为这些人自以为是。因此，企业选用人才时应该以资历为参考，以能力为依据，尽量把有能力的人用上场去。
美国钢铁公司是美国钢铁工业的老大，可是很早就百病丛生，只是由于市场供不应求，才得以继续生存。到1982年，公司陷入困境，弊病充分暴露出来了。原来，美国钢铁公司选用人才时过分注重资历。各分厂的监督人员一般要在55岁以上，资深主管要在60岁以上。即使是最精通业务的人员，也必须在某个岗位上工作5年以上才能出任小厂的厂长。若想在这家公司出人头地，难于上青天。年长的主管制订出一套陈规旧章，不思变革，阻碍年轻有为者升迁，给公司的发展造成了很大的障碍。在美国钢铁公司的年轻管理者只得耐着性子，止步不前。更为甚者，公司的生产主管，狂妄自大，惟我独尊，一副老子天下第一的神气，完全由他们对公司的经营作决定，推销人员无权过问。这些生产主管不关心产品品质的提高，把"顾客至上"的信条抛弃不用。他们受到各方的批评。同时，改革计划在军事化管理制度的影响下难以执行，资深主管不愿接受批评，其他主管人员不愿承担责任，毫无企业家精神，如要增设小炼炉，他们也不愿作主，都要请示上级。正是在这一系列问题的影响下，公司最终陷入了困境。
在1979年上台的大卫·罗德里克董事长。一开始便注意到这些问题。当公司在1982年陷入困境，每卖出一吨钢亏损154美元的情况下，决心进行变革。于是他请来了格雷厄姆。
格雷厄姆是个经营奇才，在美国钢铁业界很有名气。他善于以各种新鲜的经营方式克服企业的大危机。针对美国钢铁公司的弊病，他决定使用其绝活，一方面裁员，一方面提拔年轻有为者。格雷厄姆裁减了大批自以为是，倚老卖老，狂妄自大，却一事无成的资深主管，从而消除了推行改革的障碍。通过提拔年轻人才，使员工具备了敢于负责的优良品质。在裁员的过程中，格雷厄姆废除了四至六层的管理阶层，使组织机构大为精简。累赘重叠的组织机构消失了。1985年，也将中央研究机构的人员从500名减至330名。另外，格雷厄姆又将负责广告的人员从30人减至5人，并解散了外销拓展部门和经济预测小组。因为格雷厄姆认为广告对增加钢铁销量没有太大的作用，后两个单位也没有实际的意义再存在下去。