格雷厄姆的改革清除了美国钢铁公司的陈规旧习，为年轻有为者施展才能提供了广阔的空间，员工的工作积极性大为提高，市场占有率迅速回升，公司业务快速扩展，取得让人羡慕的业绩。
格雷厄姆成功地挽救了美国钢铁公司。在多数钢铁业巨头要为提高效率设法筹集数以百万计巨款的希望很渺茫时，他不费分文使公司的生产效率大为提高。
格雷厄姆的成功之处在于使用才能出众的年轻人，清除阻碍变革和创新的资深主管，通过激励经理和员工，使生产效率得到大幅度提高。因此，领导们千万要注意使用才能出众的年轻人。
14．人才的气质和兴趣
任何一个人能力的实际发挥不仅仅取决于人才所具有的具体知识和技能，还与人才的许多非智力因素有密切关系。同样每一个工作岗位对人才的能质要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
□分配工作要注意气质类型
心理学上将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。例如胆汁质人精力比较旺盛，动作敏捷、性情比较急躁，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；多血质人性格活泼、善于交际、动作灵敏，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；粘液质人深沉稳重、克制性强、动作迟缓，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位上；抑郁质人性情孤僻、心细敏感、优柔寡断、适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。现实生活中的人大多数是四种气质的混合体，这里讲的只是有所侧重而已。
□分配工作时要考虑人的兴趣
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师。因为当兴趣引向活动时可变为动机；当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔、想像丰富、创造性增强；总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，企业在使用人时，除了要求专业对口外，还要适当考虑一个人的兴趣。因为任何人的兴趣都是可以变化的，只是程度和速度不一样罢了。比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家，钱学森原是学机电工程的，后搞空气动力，再后来研究控制论，李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。因此，在分配工作时，领导者一定要注意员工们的兴趣性，让他做他感到有兴趣的工作。
15．帮助能力差的职员
在任何单位，无论是公司或企业还是政府机构，都有一些能力较差、工作情绪低落的职员。每当碰到这样的下级，领导者往往会感到很为难。一般的情况是：领导者都认为这种下级是"朽木不可雕也"，把他们视为包袱和绊脚石。如此一来，就可以导致他们更加自暴自弃，甚至破罐子破摔，不思进取，自甘落后和卑微。因此，领导者这种做法是不利于能力较差的下属的成长与进步的。不仅如此，这样做还会影响领导者自身的形象，使下级感到此人关心和帮助他人的无私作风和人性味。反过来，如果领导者能够给能力较差的员工以关心和鼓励，帮助他们消除自卑感，培养进取心和卓越的才干，则不仅使他们感激涕零，而且也会使其下属因此受到感染，产生敬佩之心。
所以，领导者遇到这类能力差的职员时，正确的做法是花一番力气，从根本上去探讨他们的能力无法施展和工作缺乏劲头的根源。要知道，问题的症结往往隐藏在那些员工思想的深处和过去的经历中。
实际上，有许多成功的人士，在最初的时候都不是特别出类拔萃的人才；与周围的人相比，他们可能显得很平庸，甚至很落后。然而，这并不妨碍他们在未来的人生岁月里取得成功。领导者应该认识到这一点，也应当帮助能力落后的人认识到这一点，帮助他们消除自卑感，树立自信心，一步步地锻炼和提高自己的能力。一般而言，在单位里被视作能力差、情绪低落的人，大部分是小时候某种自卑感所致，他们最需要的是别人的关心和照顾，最感激的是领导的注意和鼓励。
16．改正员工的缺点
某公司决定任用一个曾被劳教过的工人当分厂的厂长，这件事在公司内掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，这个分厂的工人平均每人每天组装电镀表10～16块，而在这个曾被劳教过的工人任组长的小组平均组装水平是40～50块。经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。他走马上任后，整个分厂的平均组装水平很快达到每人每天40块。有的人不服气："劳改犯也能当厂长，别人都可以当厂长了。"公司经理理直气壮地反驳说："你能把组装水平从10块提高40块吗？不要用一成不变的死眼光看人！"
人们一向把沉默寡言、勤劳朴实作为良好的美德，而把善于言谈、喜欢自己选择工作而不好好干那些自己所不愿干的事情、爱打扮、讲漂亮等视为劣行。某企业就有这么一位年轻人，一直被厂里的人瞧不起。厂领导首先看到，他能言善辩，讲究美观，说不定正是一个跑"外交"的好人才，于是，果断起用这位年轻人当了业务员。果然，他多次走南闯北，征东下西，凭着自身良好的口才和风度，出色地完成了厂里的采购和推销任务。他的一向被人所不耻的缺点居然变成了优点，而人们对他的陈旧看法也随之改变，当然，也忘不了称赞企业领导人的用人之道，此举真有点石成金之功。
劳改犯的缺点是显而易见的，可他痛改前非，而且业务熟悉，计多谋广；年轻人爱自吹自擂虽给人以轻浮之感，可让他去做供货单位和用户的工作，真好比如鱼得水。由此推而广之：寸有所长，尺有所短，人有长处，也有短处。才能与缺点对于一个人来说，通常是一个动态的、历史的概念。缺点不会凝固在一个人的身上，才能则会在实战中逐步提高。企业家在选用人才时，要着眼人的长处，看他特长和优点是否能适应所担当工作的要求，而不是挑剔一个人的缺点和不足。
17．锻炼员工的斗志
当今社会，四五十岁工薪族的多数人，可以用三个字来形容他们，那就是--混日子。这些都是没有趁热打铁的残骸，到了现在变成了碎铁，再也不能铸造成型。因此，圆滑、讨价还价、怯懦等，已成为他们的特质。即使再加以教育，也是枉然的。因为这些人，多半对任何事都不再感兴趣了，而只是冷漠的在一旁，摆出老职员的姿态。
当他们年轻的时候，也是燃烧着理想和热情，是富有希望的公司职员。但在遭受无数的挫折后，遂感到绝望，因而失去斗志，变得软弱不堪。
这些人大致可以分为三种：
第一、信心丧失型（这种铁因过分敲打，敲歪了）--这种人大都由于碰到过许多无法解决的事情，甚至遭遇到意想不到的事故，或曾经被人背叛。
第二、过于自信型（不常被敲打的铁）--由于运气特别好，受到上司的偏爱与过度保护，始终没有磨练的机会。
第三、信心不平衡型（打铁方法有误）--应该保持信心去做事时，他心怀不安，而应当慎重的时刻，他却又像野兽般地猛进。
像这几种类型人物的产生，都是由于他们在加入企业界的初期，没有受到良好的教育，歪曲了自我的形象，而这就是主管们的责任了。谁都会说："开始最重要"，但又有几个人能真正做好最初的工作呢？
这些人，多半是遇到不懂教育部属的主管，不是过分放任，就是拔苗助长，要不就在幼苗刚开始成长时，就给予一连串的伤害，幼苗因不堪遭受强烈的外在压力，遂萎缩枯槁。譬如：一到公司，就受了主管的气，从此以后，就会变得畏首畏尾、担心受气，这种人，以后往往不能成大器。因此对于一株细苗，应注意给予适当的养分，而避免不必要的摇撼。
但话又说回来，假使处处当心摇撼，而不稍加锻炼，则更不能成器。因此，需要有一套妥当的锻炼方式，以高明的手法来造就他，其秘诀有三：
·一开始就要他担当重任。
·失败时不过分苛责。
·承认他的努力。
在这里，最后的要求是："锻炼下属做个坚强的人，使他不管在任何情况下，或发生任何事故，都有干到底，不达目标绝不罢休的劲头"。
18．用"刺头"人物的方法
在一些企业当中，你不难发现有些人极其聪明，好动，不愿拘泥于形式，有着鲜明的个性，在古怪离奇的想法中也有上佳的表现。这些被领导们称为"刺头"人物。由于他们工作不安分守己，想法又特别离谱，甚至公然煽风点火使员工与你作对，你往往对他们恨之入骨，但又可惜这块可用之材。
如果你仔细想想，把这些"刺头"与那些业余"人事秘书"相比，他们应该算是企业中的积极力量，能为人际的真正和谐创造良好的氛围。
你不妨与他们和平相处，有效利用他们的个性特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。由于"刺头"好动、开朗的个性，所以他们都有着很好的人缘，而且那天赋的"煽风点火"的本领使他很善于集结群众。如果不看其他方面，单就发动人员，组织活动而谈，他们也许比你更适合领导。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐培养而成，刺头似乎成了这些活动的最好组织者。你应该给他们充分施展"个人魅力"的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。"刺头"的新奇妙想有时看起来很离谱，但这种创新的精神应当值得你大力提倡。
企业的活力，需要每个成员创造性的活动，"刺头"在这里可算是"无冕的争先锋了"。他们为企业引入了活跃的思维空气与自由谈论的绝妙气氛，为企业创新提供了良好的氛围。你千万别与"刺头"对立起来，聪明的领导者会因势利导让他们在企业中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色。
"刺头"是绝不会拘泥于形式的。这也许正是你所担心的，这就意味着企业中的纪律、本本、框框、杠杠对他们毫无作用，企业会不会因为他们而乱成一团糟呢？其实这是你的多虑，也正是你把员工没有当成成年人的具体表现。
领导者对企业的一些事情恐怕是很少过目的，或许至今都不记得总则的第一个字了。随着社会的发展，你也许会注意那些框条最终是流于形式了，它们在某种程度上还限制了创造性的发挥。"刺头"的出现，正是为企业破除陈旧观念，建立新秩序配备了人选，你只要合理地利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。
19．"领头雁"的重要性
常言说：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头至关重要。适时适度地提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是一个伯乐相才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的"将才"。于是松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有"老资格"的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的风度。他重视有才干的"少壮派"，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了超前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的"守势"经营很快变为积极进攻的态势。1983年，该公司的利润总额已达到1891．1亿日元，比他刚上任的1977年的利润额978．8亿日元几乎增加了一倍。
1984年，上级下达给河北石家庄造纸厂利润计划17万元，该厂领导认为有困难，直到3月份，还没有接计划。
当时，新任销售科长的马胜利自告奋勇提出承包，保证当年实现利润70万元，1985年100万元，1986年120万元。
在市领导的支持下，马胜利立下承包军令状。从5月1日开始，当年实现利润280万元。
马胜利成功的诀窍在哪里？主要靠两条，一是恰当地选择人才和大胆地重用人才；二是把握时机，因势利导。
在经营承包中，承包者固然很重要，但仅靠匹夫之勇是很难取得成功的。还必须要有一班得力的人马作战，才能获胜，因而"择人"就显得极其突出。
深谙"择人"之道的马胜利在"组阁"的14人中，有4人是工程师，8人是经营管理行家，平均年龄45岁。
卫生纸车间有位60年代初毕业的中专生，因为出身不好和爱提意见，未得重用，职称只是助理工程师。马胜利提升他为车间主任。果然不负众望，他发挥自己的知识优势，采取科学的办法，解决了多年未能解决的出口卫生纸超重问题，使每卷卫生纸重量下降10克左右，达到了标准。仅此一项，为工厂节约了27万余元。
有位女工程师果敢又肯钻研，被提升为技术科长。她大胆实验，选用价格便宜，资源充足的废棉代替短绒做原料，把纸的每吨成本降低了600元，一年可节约开支66万元。
春秋时，管子为辅佐齐桓公成就霸业，向齐桓公推荐了5个人。
管子向桓公禀报说："开垦田地，扩大城域，开辟土地，种植谷物，充分利用地利，我不如卫国人宁速，应当让他负责农业生产。迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我不如隰明，请让他主管礼宾。早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，我不如东郭牙，请让他当大谏臣。在广阔的原野上作战，战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，我不如王子城，请让他当大司马。断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈没有罪的人，我不如弦章，请让他主管法律。你如果想治国强兵，那么有这5个人就足够了；您要想成就霸王之业，那么有我在这里。"
桓公说："好。"接受了管子的意见，就让5个人都担任了那些官职。
过了10年，桓公多次盟会诸侯，使天下完全得到匡正，这些都是靠了管子和5个人的才能。
晋国是楚国的敌国，楚庄王不跟大家商量如何抵抗晋国，却整天打猎。
楚大夫们很担心，都纷纷劝谏说："楚国不谋划进攻晋国，晋国一定要算计楚国。大王怎么还有心打猎取乐？"