83．自己的事自己做
杰出的管理者能够比其他人更早地感觉到管理角色的变迁。应该说，知识经济时代的管理不再是"做事"的方法，而是"让人做事"的艺术。
柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。有一天他和这位董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙下端只剩下五根耙爪--原先该是有31根耙爪的。柯维停下来问她："请问你在做什么呢？"
"我正在扫这些树叶。"
"你为何使用这支耙子？看来你没扫起多少叶子。"
"因为他们只拿了这支给我用而已。"
"为什么你不去找一支好一点的耙子来用？"
当她走远后，董事长显然生气了："我们的预备储货多得可以淹死一匹马。"显然，他在竭力抑制自己的声调："这种事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，而今天这个事件正是最好的例证！足可显示错出在何处--人们总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，连老天也没法帮助他们。这正好让我知道已到忍耐限度，也就是我告诉过你的，他们的确缺乏危机意识。如果我们不能给他可用的工具，我们怎能克服这个问题？我要找到管理她的那个监工，并确定她可以得到一支好一点的耙子。"
"你真的认为她的监工要负全责吗？"柯维问。
"当然！"他几乎大喊。而在冷静下来后，他继续抱怨："他的工作就是让他的人拿到合适的工具。"
"如果他得负责，你要如何解决这个问题？"
"对监工施以更多的训练，可能也会选择把他给换掉。"
"这些行动将会使您达到所预期的目标吗？"
"你这样说是什么意思？"董事长脸色立变，以复杂的表情诘问柯维。
"你要采取什么方式来经营？你需要创造些什么？"
"嗯，就现在而言，"董事长语带迟疑，"假如我扮演的是一个事必躬亲的管理者，假如我要去证明个人的危机感，假如我要实现梦想，我猜我会去把适合的耙子找来。"
"哇！"柯维发出惊叹，"你认为这样做就会解决问题了吗？"
董事长停下来想了一会儿，最后他说："如果公司中每个人没有丝毫的危机意识去面对自己的义务，我们怎样会成功？"
"好，"柯维接着说，"如果每个人都对自己工作尽了义务，而不论付出多少，那么在今天这个例子里，谁该对这位园丁和耙子的问题负责？"
"园丁应该负责，毕竟她是惟一可以决定自己是否用的是合适的耙子。我们总是弄得每个人忙得团团转，而使他可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。每一分子都须为自己的绩效表现而负责。""但是，"这时他的声音带着犹豫，"监工真的一点责任都不必担负吗？"
"他要负责，但不是在于为园丁找支好耙子。他的职责在于使园丁尽职把工作做好；他的工作是帮助她达到负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？"
董事长思索片刻："我敢打赌我不是第一个看到她在使用那支坏耙子的人，从观念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到有责任去告诉她找支好耙子。"
"那么你要扮演哪个角色？"柯维继续问。
董事长露出微笑："最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点--缺乏责任感，反而只看着一些表象--角色不分、工具不对、指派不当。"
我们总听到古老的工作典范："提供正确的工具是监工的责任……我不会自己去找出支适合的耙子……"这位董事长每天工作14小时，一周工作7天，但工作进度却远远落后，全都是因为他是以古老的工作典范来界定自己的角色，甚至可能花上整天的时间找耙子，而延误那些发展计划，更不能使落后的生产线进度重上轨道。如果他老是把自己的角色定位在"解决问题"，人们会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具短缺或损坏而自行负责解决，因为董事长就在那儿帮他们解决了。
柯维指出，一旦这位董事长以不同的视野看待自己的角色--从"问题解决者"的角色转换为"管理者"的角色，有别于寻找失去的部分，他与他的团队开始致力于建立责任归属观念，并要求员工负起责任，他就开始有所转机。
现代社会管理角色的变迁中最惹人注目的大概是这样一个定义："管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。"这并不是一个新鲜的命题，然而，直到今天才得到它应有的重视和认同。管理已经被带入一个全新的时代--管理者必须学会授权，从自己解决问题，到引导、激励员工资助解决问题。
84．谨慎考虑授权
授权不止是向下属下达任务，而是要考虑多方面的相关问题：
□授权应考虑的问题
授权所涉及的远远不止是包括向集体成员下达任务，授权事实上包括四个方面，完全正式的授权应把下列所有这"四方面包括在内：
①意义。意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。对一个给芭比洋娃娃设计服饰配件的人来说，如果她认为这份工作和她的价值观相符，也就是说这个工作能给成千上万名儿童带来幸福和欢乐，她就会觉得这份工作很有意义，而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义。原因是它和她的信念相悖，她认为芭比洋娃娃的模子使得女性美貌一成不变，这是非常有害的。一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉。
②胜任。胜任指的是个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的员工相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。
③自我决策。是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他或她能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策同样涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改陈规，不在办公室完成一项特定工作。
④影响。这指的是员工能左右工作的重大成果或结果的程度。比如公司的运作方式或其提供的产品及服务。在公司业务进程中，员工并非只是服从，在任何方面都插不上手，而是应有发言权，针对公司的未来前景发表自己的见解。
□授权应注意的问题
授权时，要挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和动机的人。尽管这一原则很重要，许多主张授权的人仍认为每位员工都有被授权的天赋和渴望。只注重渴望而忽视天赋的授权会造成不良后果。难道你愿意让一个有高度热情，技术上却笨手笨脚的人来组装你的急刹车装置吗？
在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象，认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导，你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题，而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业人员。因而，解决问题的最佳方式是请一名专家以内部顾问的身份加入被授权集体之中。
①不要忽视专业技能。被授权集体应配备适当的职业专家，发生在汽车制造公司的实例便充分证明了这一点。克里斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器有6．5％存在瑕疵--少数的刮水器不能完全刮过挡风玻璃，因为这小小的毛病使得克里斯勒无法将这批小型运货车装船发运。这是根本让人难以接受的，员工们所面临的挑战就是如何将其解决。但没人能找出其弊病所在。所有的原件都符合规格，零件的组装完全正确，工程师们也找不出设计上的任何差错。为找出所存在的问题，公司成立了一个联合调查小组，被授权全面发挥作用。组员包括一名生产总监，一名质量检测员，一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后，小组无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器边，于是，一位工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问号。正确的观点是被授权的集体应包含适当的专业技术人员--而这一真谛虽说显而易见，却常被忽视。
②选择适当的人授权。授权的一条重要原则是必须契约重申。如果你想要你的授权集体高效多产，其成员必须要经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力，集体合作精神及敏锐的头脑，还有上文强调的一条：一定要懂技术。
总的来说，挑选的人要比同级员工高出一筹，能力和动机是授权成功的关键因素。
确保被授权人掌握适当的技术，许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。
从员工过去的工作表现中搜寻证据来证明他是否有冒险精神和创造性思维。
证明他能把握自己，比如他需具备在完成长期项目的过程中坚持不懈，表现出毫不气馁的精神。被授权人必须严格要求自己，因为他们的权限非常小。
确保他在完成任务过程中表现的自信，独立实施某项决定需要自信心（当然，你也许会辩解说被授权能增强人的自信心，但至少你应在他过去表现中找出自信）。
确保被授权人能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人分摊本属于他的职责工作，就像一名懒散的人对抱怨他的同事所说的那样，"我有权规定每天的工作量。"
□授权的基本构成要素
授权行为一般由三种基本要素构成，称为授权的三要件：工作指派、权力授予和责任创造。
①工作指派。工作指派在授权过程中，向来最受主管经理们的强调。不过，许多管理者和主管经理们在进行工作指派时常常存在两方面的错误：其一，他们往往只让下属获悉工作性质和工作范围，而未能让下属明确他所要求的工作绩效，这一点实在是主管在授权过程中的一大败笔。因为如果下属对主管所期待的工作绩效不甚了了，他们的努力在客观上就缺乏一个目标。这同时给主管的授权后管理带来困难，因为主管无法依据事先确立的绩效标准对下属实施考核，奖优罚劣，这是一笔管理损失；其二，主管有时会把必须由自己分内完成的工作也指派给下属，他们未曾意识到，并非主管分内的所有工作均能授权于下属来完成，这些不能授权的工作是可以以一定标准由主管作出判断的。比如，目标的确立、政策的研究与拟订、员工的考核与奖罚等等，这是主管工作的"命脉"，不可谋求假手他人。
②权力授予。在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需要的权力。这就是"授权"两个字的由来。"权力授予"与"工作指派"之间应是怎样的关系，权力授予的合理区域应该是多少，这是实施授权的主管最为关心的问题。主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，这体现了权力授予的原则，即以完成工作为最终目的。客观上，工作任务的执行所需要的权力--这些权力用来调动完成工作所需的人、财、物、信息等组织资源--构成了权力授予的合理限度。
在权力授予中最主要的问题，也是授权管理的难点之一，即权力授予的适度问题。如果授予的权力不足以支持工作任务完成的权力需要，则指派的工作难以完成，授权因而丧失其意义；然而，如果授予权力过度，超过了执行工作任务实际的需要，则势必导致下属滥用权力，带来太大的负面作用，同样会导致授权失败。
③责任创造。责任创造的含义在于，主管在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。这即是管理上所谓的"授权不授责"原理。这意味着，当下属真的无法做妥指派的工作时，主管将要承担其后果，因为下属之缺陷将被视同上司之缺陷。许多主管在这里犯的错误是当他发现下属无法做妥指派的工作时，均试图将责任推卸到下属身上，他们以为责任随同权力一同下移了。而事实上却恰恰相反，权力在管理中有向下分散的趋向，而责任却有向上集中的趋向。
责任创造的第一层含义是对主管而言，第二层则是针对下属的。即为了确保指派的工作能顺利完成，主管在授权的同时，必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在主管和受权下属之间建立起一种连带责任关系。下属若无法圆满地执行任务，则身为授权者的主管可以惟他是问。这当然并不妨碍主管承担对任务的最终责任，尤其是当这件任务涉及本公司、本部门之外时，更是如此。
□成功的授权经验
定期和集体成员分享领导权，听取他们对重大决策的见解。
向集体成员公开奋斗目标，邀请他们发挥创造力，共同找出方案。例如，一位商业服务的业主或许会说"我真希望我能把权力交给更多的人来共同推动业务的发展，或许你能提供一些好主意。"
当被问及解决某个特殊问题的方法时，你的回答是："如何解决不在于我，而在于你，你比我更有能力找出解决方案。"
给自己培养一个接班人。在培养的同时给自己找些其他的建设性工作来做，这样你不但拓展了自己的工作范围，而且还有利于你未来的接班人。
对集体成员的能力要深信不疑。诸如"你真有天赋"、"我知道你能行"之类的话要长挂嘴边。
表扬首创精神。要想巩固授权，应表扬那些敢于承担风险，充当开路先锋的成功员工，同时也应对那些虽说成绩欠债但却诚实肯干、一丝不苟的员工加以肯定。
广泛公开有关信息。在员工日益增加的情况下，只有让他们明确公司运作性质的信息，才能防止他们滥用职权。
对被授权的员工要进行培训。比如，你在向解决顾客投诉的员工授权时，必须对他们进行办事果断的培训。
85．避免授权失误
在实践中，许多管理者发现，授权中的失误主要表现在以下几个方面：
□授权责任不明确
授权前必须做好准备。但许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。
在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这往往是因为分工太笼统，或同一方面的几项工作在责任上互相交叉。通过明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几个人找到一起确定各自的分工，能够纠正这个问题。
□抓住权力不放
最大也最普遍的问题是，经理给下属授权时没有赋予权力。下属必须有足够的权力才能完成所担负的任务。你应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或太小，相应增减他的权限。
□缺乏必要的说明和解释