119．利用下属的方法
一个主管的业绩，通常和他利用与领导下属的才能有密切关系。主管越懂得如何利用下属，他的工作成绩就会越明显。
主管对于一件事情的各"点"（各项工作）都要有完善的"设计"和明确的指导，使部属能够充分了解工作的目的、内容、方法及结果。如果主管能够这样去做，相信每个下属员工必定都能发挥自己潜力，在工作上有出色的表现，同时感到轻松愉快，气氛融洽，大家也能了解改善的意义而追求合理化的工作。
主管有一套完整的设计，也就是健全的制度，平常一般事务的流程、周密的管理以及实行的手段、表格的设计等都厘正完全，严格以计划行事，这样部属就有一个比较明确的管理办法在工作中遵循，工作认真，办事清楚，久而久之，熟能生巧对于自己分内的工作必然最清楚最内行，再要求有合理的改善。
很少由主管提出一套完善的办法交给部属去做的。设计一套办法需要历经劳心劳力的磨练，因为人性是好逸恶劳的，对于这种伤脑筋、费精神的工作大多缺乏主动的意愿，很少有一劳永逸的打算，宁愿等到问题来了，对日常工作的推动无时不在追求效率的主管，如能发现原来的办法有不足之处而得出更为完善的改善方案，或经办人由于熟悉业务内容，发现制度上的缺点、流程上的不合理而提出改善方案。
主管对于下属的管理还表现在权力运用方面，他们最讲求实效。对于下属他们常进行诱导、事先警告等手段，让下级知道该做什么，不该做什么，效果较佳。主管懂得运用强制性权力要谨慎，不可滥用。
主管在下属遇到紧急情况，或在原则问题上受到阻碍时，动用强制性权力要果断坚决，并能够恰当地运用奖励法，激励下属的进取心和创造精神。他们还懂得把握住权力技巧同权术的界限，如此改善了主管与下属的关系，使下属的工作积极性充分的调动起来。
120．经验和教训的价值
这个世界有两样宝贵的东西，第一种是经验，是指成功者所获得的；第二种是教训，是指失败者所获得的，这两种东西对于人们来说都有很大的利用价值。
我们先来说说教训。1950年朝鲜战争的爆发，在美国朝野引起争议，中国会不会出兵朝鲜，这个问题在美国决策圈内争论不休。美国官方的主战派占优势，他们认为中华人民共和国刚刚成立，尚无力或不敢与世界头号强国美国一争雌雄，因此中国不会出兵。麦克阿瑟将军当着杜鲁门总统的面说中国参战的可能性很小。美国著名的思想库兰德公司就"美国出兵朝鲜，中国将做何反应"为题，消费大量人力、物力进行了研究，其结论概括起来只有7个字："中国将出兵朝鲜"。该公司欲以500万美元的价格将此成果卖给美国当局，但遭到了拒绝。后来，朝鲜战争的发展证实了该公司的预见，美国政府对此后悔不迭，战后以280万美元买下了这个已过时的研究成果。美国当局当初不愿花500万美元买一份决策咨询成果，在朝鲜战场上打了败仗，损兵折将，付出巨额耗资，造成巨大损失，不得不承认这是选择错误的地点，错误的时间和错误的对象进行了一场错误的战争。他们花钱买教训就是为了以后不再重犯这种错误。
现在再来说经验。经验证明，企业如果能用员工长处会激发他的优点，那么企业效益就会大大增加。作为主管应善于发掘员工的长处，倘若只看到了员工的短处，非但不能安心用人，反而会整天提心吊胆，生怕哪位的毛病一犯使公司受损。这样的老板哪还有心思考虑公司的发展呢？在这样的老板领导下，公司上下士气必然低落，似乎失败的厄运随时都会降临，这样的公司是没有希望的。主管注意员工的长处，而不要总想着他的毛病，对部下委以重任，可促使他加倍努力，不断积累实力，有的老板是用九分的力量去找部下的缺点，用一分的力量去发掘其长处；而聪明的主管恰恰相反，他会用九分的力量发掘部下的长处，而用一分的力量注意他们的缺点。许多成功的管理者注意到了这一成功经验可能带来的效益，因此，近年来出现了一大批激励下属发挥长处的政策和管理方法，受到了普遍的好评。
121．用人的两条经验
（1）用人要不避亲
企业用人的一个重要来源，是他人的推荐。在许多企业中用人避亲好像是规矩。但这种做法有其片面之处，会妨碍人才的来源。因此，跟大多数公司不同的是IBM公司鼓励他的雇员推荐自己的亲友来担任工作，并把雇员的推荐作为最好的保证。由于受到公司的信任和激励，大多数雇员都希望不辜负公司的厚望，把自己亲友中最有才华的人推荐到公司来工作。这使IBM公司受益匪浅。
IBM公司主管巴克·罗杰斯说：
"我始终不赞同禁止雇用经理亲属的所谓避嫌政策。所有的雇佣和升迁都应该根据本人的功绩大小，不能对任何人有先入之见或任何特殊照顾。有许多IBM雇员对自己的子女不能进入IBM而愤愤不平，我的三个子女先后进入了IBM，成为销售人员，并出色地发展他们的事业，这对我个人来说，是一种值得骄傲的事情。"
因为IBM公司的一切活动是建立在一套很清晰的评价标准之上的，因此那些新到IBM公司的年轻人都必须适应并符合这样的评价标准。对招工面试的双方来说，主试者能够坦诚地告诉对方公司的情况和他能够提供的种种机会；应试者也能说出自己的心里话，亮出自己的"王牌"，显示自己的才能。双方都获得了推销自己的时间。
（2）不要用没有主见的人
从用人的经验来看，不要重用没有主见的人。一般来说，不能自己找出工作的人，也就是不能工作的人。能干不光是指工作量的多寡，更主要的是，如何将工作合理化，节省多余的工夫，并合乎尽善尽美的要求，关键在于自己是否能自动自发去寻求工作。
能干的人，只要检视一遍自己所在的环境，即能明了本身的使命与任务及如何完成工作，并能经常随着环境的变化，自动调整工作，担负起应尽的职责。
相反的，无能的人，能将上司所交待的或前任留下来的工作方式奉行不误。持着非经上级指示不做任何更改的做事态度。
像这种缺乏自主性的人，只是一味地依赖别人，毫无辨别的能力。相反的，一个独立自主的人，能自己加以判断，对结果也会毅然负起责任。所渭责任即不管结局如何，他对谁也埋怨、不哭泣，即使失败，也由自己担当，绝不后悔。因此，如果你要用一个人，最重要的是，他对自己的工作要有充分的自主性。
122．了解人才能恰当用人
好的领导能在用人的时候既善用人长，又善用人短。在现代社会中，我们常看到，用人高手特别懂得在知人的前提下用人，比如安排遇事爱钻牛角尖者去当质量检查员，让处理问题头脑太呆板者去当考勤员，而脾气太犟争强好胜者便任命他当攻坚突击队长，办事婆婆妈妈的就让他去抓劳保，喜爱聊天能言善辩的就安排去搞公关接待。这样一来公司里一切便都秩序井然，效益时时见好。
早在汉代时，刘邦就是这样一个知人而用人的高手：他敢于大胆从基层中提拔人。陈平归汉之初，与之谈话知道他有才智，便赏识其人，任为都尉，兼参乘，典护军，这虽非大官，但却是重要的官职，参军是亲信侍卫，与刘邦同车出入，非心腹之人是不能任此职的；典护军是军法监察，是参加管理人事工作的，陈平新来而监察原有的将兵，可见对他的信任。尽管众将认为刘邦如此信任一个从楚来的逃犯而大哗，并不能动摇刘邦对陈平的信任，反而更厚待陈平。
可是，当与之出生入死的周勃、灌婴等亲将也起来揭发陈平"盗嫂受金"时，终于引起了刘邦的疑心。先后召来推荐人魏无知和陈平加以责备。魏无知理直气壮地反驳刘邦，他推荐陈平是其才而不是其行，今刘邦与项羽相拒是需要有才能的人，始可决定胜负，而有德行的人有什么用，需要的正是陈平这样的奇谋之士。陈平也把他归汉及其受金的问题解释清楚，这使刘邦释去了疑虑，更加信任陈平，从典护军擢升为护军中尉，即从参加监察将兵到监察全军，即负责全军的人事长官。
刘邦如此重用陈平，足见他确是善于知人和用人。而陈平也确是个奇才，后来刘邦能战胜项羽，并在刘邦处于危急时而能转安，以及刘氏政权不被吕氏所夺，陈平出奇计起了重要的甚至是决定性的作用。
123．在实际工作中量才适用
天下有没有一件可以满足所有需要的东西呢？答案是没有。人类的历史发展证明，没有适合所有用途的物品，只要有某方面的用途就可以了；材料总是可以使用的，没有毫无用处的舍弃物，只要选择其长处就可以了。所以说，一只眼睛的人，可以使其瞄准；五毒之石，可用来治溃疡。只要能够量材适用，不要求全，就可以达到目的了。同样道理，和氏璧，价值千金，然而用它纺线，还赶不上不值钱的纺锤。这个道理同样可说明用人各有短长的道理。如果用人之短比己之所长，显然是不合适的。
要坚持量才适用的原则，首先是要正确处理好按需使用和量才使用的关系。中国共产党历来主张人才使用要"按照才干，按照需要，同时兼顾。量才为主，应急也不可免"。提拔人才要"坚持人、事两宜的原则，用人得当，适得其所"。就是说，合理地使用人才，要从事业和工作的需要出发，同时又尽可能地照顾到个人的志趣和专长，使二者有机地结合起来。这里，事业的需要是第一位的，个人的才干和特长，应当服从于事业的需要并为事业服务，不能离开党和军队建设的需要过分强调照顾个人的才干和特长。在实际生活中常常有这样一些情况：在一些德才素质大致相当的干部中，有的人因本单位工作需要提拔了，有的人却因暂无这种需要仍要做一般的工作；有的人走上关键岗位，有的则为了培养接班人而要腾出位子；有的人虽有某种特长，但为了服从大局，而需要转行；有的虽缺乏某方面的才干，因职责的需要却要从头学起，等等。所有这些，如果单从发挥人才的某种才干、长处着眼，似乎是不好理解的。但是，如果放眼于整个事业发展的需要，却并不难理解，而且还会自觉地这样去做。也就是说，当发挥个人长处与服从革命需要之间发生了矛盾，应该在服从需要的前提下再考虑个人特长的发挥。那种只看重发挥个人特长，不顾及整体利益和客观可能的态度，是党的人才政策和组织纪律所不允许的。
人事心理学认为，每一种工作都有一个能力阈限值，即每一种工作都只需要恰如其分的某种智力水平。只有这样，才能使工作效率充分发挥出来，同时又可避免人才浪费和人格异常。而导致人格异常心理功效的主要心理因素就在于智商过高的人，从事一项比较简单的工作，往往会对工作感到乏味，不感兴趣而影响工作效率；反之，智力发展水平偏低或智力平庸的人，去从事比较复杂或比较精深的工作时，也往往会感到力不从心，从而产生焦虑心理和人格异常。因此，领导者并不需要把智力最优秀的人全部投入某一职务，也不需要让能力低下者去承担过重的工作责任，而应合理地确定每一种工作所需要的能力阈限值，因事择人，选择与该工作适应的人员，这就是量才适用的全部核心所在。
124．接班人的选择
一个企业的发展，首先是启动企业的人力资源系统。而企业的人事部更要为企业的内部发展不失时机地提供他所需要的合格人才和人力。
怎样在企业内部招用人才呢？一般的做法是为了提高企业职工的升迁机遇，有些岗位可以考虑先进行内部招聘。这样做的好处是内部优先，使在本企业工作多年的职工有机会到自己满意的岗位上，树立正风，容易了解，节约部分培训费，变得容易招聘。招聘的过程是先公布招聘岗位、人数、条件，再根据考核（成绩保密）成绩选择人才，人事部和领导综合平衡，对原在岗位提出补充方案，最后由公司领导下达调动命令。招聘内部人才的方法也可以根据情况自定。例如新西兰航空公司就有自己一套确定总经理的用人办法。
原总经理叫戴维斯，他一上任就开始培养自己的接班人，为自己8年后离职做准备。
他建立了两个经理小组，一个是中级经理小组，年龄在38-42岁之间，将来的高级经理就从这个小组中选择；另一个是年轻经理小组，年龄在28～32岁之间，将来中级经理就由这个小组选拔。然而该公司也并不完全根据年龄来培养接班人，如果有的管理人员具备接班人的条件，即使不符合上述年龄条件也会得到提升。该公司对高级经理也经常进行考核，如果发现不称职的人，就马上调离并分配该人去干其他更适合的工作。
除此之外该公司各部门还定期推荐他们认为可以提升的候选人，这些候选人必须参加为期两天的讲习会。在这种讲习会上，候选人要认真分析自己的能力和弱点，提出自己今后5年的发展方向。公司派一批有经验的经理，充当讲习会的顾问，这些顾问使候选人更准确地认识自己的能力和弱点，并就候选人的发展方向提出自己的建议，不过如果候选人认为顾问的建议不恰当，他可以拒绝接受新西兰航空公司的这些措施，使接班人源源不断地涌现出来。这种制度使企业内部的接班人层出不穷。
当企业内部的人力资源不能满足企业发展需要时，就需要从企业外部招聘录用。其目的是为企业不断补充人力资源，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大经营规模和调整生产结构提供人力保证；使企业员工相对稳定，因为所招聘录用的人才都能胜任工作并对所从事的工作感到满意；节省人员基础培训与能力开发的开支；使管理活动更多地放在现有员工素质提高上，而不是将太多管理时间放在纠正员工错误或解决员工问题上。
当然，许多企业在用人方面也有一些教训，比如有的企业招人认为标准越高越好，结果保安部都用大学毕业生，反而丢了许多东西；有的企业大材小用使人才感到压抑是最大的痛苦。另外，高工资，人力成本加大，缺少动力；对不称职的人才提高使用，使人才感到吃力、恐惧、失去信心。只有不断地改善上述做法，才能合理的使用人才，并使其发挥重要的示范作用。
125．识别"六极""八型"人才
企业就像是一个大的航船，需要舵手，需要船长，也需要其他各级各类的人才与之配合。因而企业用人也是一个系统工程，只有构造合理，分配有序，才能顺利运转。下列六级技术人才和八型结构人才是用人专家们对企业进行全面调查之后提出的一套有战略意义的人才识别系统。它包括：
其一，"六级"人才