无可否认，教育在培养战略人才方面的基础作用，突出地表现在高等教育阶段。大学是强大的"摇篮"，各个层次的高等教育是造就各级、各类人才的最后"加工"场所。各种人才所应具有的品德、知识、能力、心理、生理、哲学等多种素质，需要在高等教育阶段加以系统化、综合化。在当今的世界上，没有在这一阶段好好"加工"，高品质人才的涌现几乎是不可能的。美国是非常重视培养战略人才的国家，现在全国3000多所高等学校中，已有500多所设有培养管理人才的管理学院，为美国造就经济、政治、军事、文化、科技等领域的战略人才。这些大学还设有培养战略人才的研究机构。据美国《财富杂志》对美国500家大公司的调查，所有总经理都是大学毕业的，一半以上有硕士、博士学位。
教育对战略人才成长的作用，还体现在成人延伸教育上。一个企业领导者的成长，只靠小学、中学、大学以至研究所的正规教育，还是不够的，必须参加实际工作以后，接受延伸教育。对企业领导者来说，延伸教育使教育更完整，是取得成功的重要条件，因为只有接受延伸教育才能实现知识、能力结构的更新和改组，防止知识老化，补足能力缺陷，保持和发展企业领导者所必需的创造能力和开拓能力以及相应的知识，才能真正领导企业不断追赶潮流。所以，在日本有一句话叫做"没有受过延伸教育的人不能做老板"，这句话有它一定道理。
131．用人要有计划
人才是最好的投资对象，这我们在前面已经讨论过了。人才资源是最宝贵的资源，这我们也已经明确了。既然如此，用人就要当做一件慎重的投资计划和能源开发计划来完成，这样才能不造成浪费和失败。一些公司将用人当做儿戏，招聘和解雇的人来来往往，是不可能有高效率的。
自古以来，有大志的人办大事，办大事的人能屈能伸且有计划、有安排，还有一定的程序。一般的程序是：志愿、意图、计划、行动、力量、效果。没有雄心大志，就不会有超越时空的大意图；没有超越时空的大意图，就不会有可比拟的大计划；没有可比拟的大计划。就没有坚定、果敢的宏伟行动与力量。不这样，就难以取得伟大的效果，从古到今，都是这样。所以说计划是行动之母，而行动又是成功效果之母。
同时，在一个远大的计划之中，每一件大事都有它的计划，分门别类，按部就班。而每一大计划又有若干阶段的独立计划，每一独立计划，前后彼此都有着密切的联系，并且是相互衔接的，而用人的计划可以说是其中最重要的环节。
例如一次战争，应有整个计划，而每一次战役，又有每一次的计划，一个国家建立后，有整个建设计划，而每一部门，又有每一部门的建设计划。如政治建设计划，经济建设计划，农业建设计划。教育建设计划，国防建设计划等等，这一切都离不开人的计划。
过去，刘备夺天下之前，就有了使用诸葛亮、庞统、徐庶这些人才的计划；刘邦建汉朝之前就有了使用萧何、韩信等英雄的计划；近代孙中山进行国民革命就有了建黄埔军校培养人才的计划，可见，没有用人的计划就得不来成功的天下。
当然，计划中又有按时期、种类的分别计划，国家是这样，个人也是这样。一个人有一生的计划，一年的计划，二日的计划。一件事又有一件事的计划，然后按计划行事，、按时计功，自然有所成就。
132．只用热爱事业的人
优秀的企业常能够自豪地说，我们使用的是热爱事业的人才。因为只有热爱事业的人才才能够焕发出自己的全部能量。
在许多大公司，人们都愿意使用有事业心的人才，而且只有愿意长时间工作的人才能坚持下来。例如，微软员工的工作日程颇似日本人，即使休假也是休全假。戴夫·穆尔曾描述了微软典型的一天，他说："在微软情形是这样的，早上醒来，去上班，干活，觉得饿了，下去吃点早餐，接着干，干到觉得饿了，吃点午餐，一直工作，直到累得不行了，然后开车回家睡觉。"
由于严苛的工作时间表会使员工精疲力竭。人们持续长时间的工作，并且总是在某一特定产品上长时间工作，他们容易变得厌倦，并最终离职而去。微软倾向选择那些甘愿献身的人们，因为他们愿意苦干，为了事业，人们通过过度工作而过早达到高峰期。精疲力竭尤其困扰着开发员，因为他们总是严重低估编码所需时间。精疲力尽也同样影响到测试员，他们与开发员配对工作，经常通宵达旦地测试开发员编写的代码。
为了更深入地考验雇员的决心，微软付给他们相对较低的工资。盖茨通常不付给雇员高薪，并且在一开始时甚至拒绝向秘书和其他人员支付加班费。他在事实上设立了不给加班费的政策。为了鼓励有事业的人才，自1982年，微软开始发放年度奖金，并给雇员配股。在90年代，此类补偿金数目相当可观，因为微软的股票价格持续上涨。给雇员的补偿金现在包括高达15％的一年两度的奖金、股票认购权以及用工资购买股票时享受的折扣。这样他们的收入已获得了明显的提高：这意味着一个雇员在微软工作18个月后，就可以获得认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中的12．5％，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。雇员还可以用不超过10％的工资以八五折优惠价格购买公司股票，由于这种原因。公司的员工更加热爱他们自己的事业。因为他们懂得，只有事业蒸蒸日上，收入和生活才会越来越好。
133．授权的六个原则
使用他人，如果无职无权，等于空话一句。而授予他人权力，就有可能使他能够在所授权力范围内做出一些惊人的成绩来。如何授予他人权力呢？有下列6个基本原则：
其一，所授权力与职务相称的原则。
权力与职务相称可使职务本身能产生较大的满足感。职务内容要经过设计，使工作者能发挥自己的能力，而产生较大的满足感。要达到这种成果，可以采用委员会或工作小组的形式，并适度授予自治的权力。
其二，所授权力与才能相称的原则。
要尽量使员工的能力发挥出来，但如果指定的工作超出员工的能力，则不仅使他们容易沮丧，并且由于不能尽义务而变得消极或具有防卫性；假如指定的工作过于简单，则员工也会觉得有挫折感及无聊不快乐。
其三，所授职责与权限相称的原则。
如此使员工以他们的工作为荣，并获得一定的地位，要让他们知道自己职务所要达到的目标，并让他们具有安全感，假如员工不了解自己所要达到的任务，通常不会有高昂的士气。
其四，所授权力与关系相称的原则。
人才在得到授权以后，要迅速而确实地把有关资讯提供给工作人员，以便工作顺利向前进行，也使工作人员能以完成任务为荣。不良沟通只会导致误解、迷惑和沮丧，因而产生不愿配合组织要求的消极态度。
其五，所授权力与目标相称的原则。
广泛的目标要用较详尽的小目标表示出来，使每个员工容易了解自己所要达到的效果如何。这些效果要求的程度要合理，并最好征得工作人员的同意，如此才能赢得他们的合作，合理的目标同时也能使工作者产生较大的满足感。
其六，所授权力与现时政策相称的原则。
授权之后，必须能解决现阶段时常重复发生的问题。可使员工在处理一般事件时有所依据，不用太依赖个人的决策，这可减轻他们的工作负担，使他们更有安全感，更有精神去处理较大的意外事件。
134．巧识"千里马"
如果你想增强驾驭人的能力，那么你得找到那个能回答你问题并能帮助你达到目的的人。如果你找到了，你就会受益匪浅。
如果你想确定谁是对你真正重要的人，你就应该马上坐下来，列出一个在你的一生中能帮助你达到个人目的的人名表。但这之前，你必须知道哪些人对你是最重要的，哪些人是你可以依靠他们把工作做好的关键性人物。你要把这些人放到一个最敏感的位置，也就是说最关键的位置上。这样，他们就能为你关照最为薄弱的地区或者环节。
根据同样的理由，你必须知道谁是你潜在的惯于给你惹是非的人，你要尽量把他安置在离你的敏感的工作远一点的位置上，免得他给你惹麻烦。当你在列入名表的时候，你要问自己以下几个基本问题：
为什么这个人对我如此重要？他或者她能做什么事情帮助我？他或者她能如何帮助我达到我的目的？他或者她能做什么事情伤害我？他或者她如何能妨碍我达到我的目的？我该怎样"使用"这个人来帮助我成功？
有时候，你会有幸得到这样一个员工，其能力极高，以致没有人怀疑他一定会沿着台阶一直升上去。问题只是，升到什么位置以及以哪样的速度上升。你在提拔这个家伙时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的公司机构带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司的职工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是请不要轻视它。
一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司相比之下显得黯淡无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。
135．生姜还是老的辣
经验是非常宝贵的东西。即使有过做某事遭遇失败的经验，也对于下一次面对类似的事情极有帮助。对某项工作累积经验丰富的人，拥有各种丰富的知识，这些都是人类的共同财富，所以对年过40的职业老人要善于运用，其精力虽因老化而下降，亦可透过经验来弥补，在处理事情时发挥作用。所以老人在智力不再成长之后，仍能胜任重要的地位和工作。
在企业中前辈受到相当的敬重，所以即使是50岁的人，也能正确地指挥智力旺盛的40岁之人。如果以智力为主展开竞争，50岁的人一定会输。然而，如果因工作的需要共商一件事，年长10岁的前辈，或有经验的人常能显示出特殊的作用，所以"老人"虽多也能保持既有的地位，从而完成工作。人到了60岁，智力非常衰竭，体力更趋衰弱，即使是领导者的智力、体力也会衰弱，但只要经验还在，下属还能够信任他，就可以继续工作。
在中国历史上，用经验丰富老者获得成功的故事不在少数，例如公元前630年，晋文公与秦穆公联合攻郑，晋兵驻扎在郑国国都的北边，秦兵驻扎在郑国国都的西边，两强压境，国家危如累卵。郑文公急忙召集大臣商议退兵之计。
决定派一个有口才的智能之士，劝说秦国退兵。有人推荐烛之武。郑文公看此人已老迈，觉得很失望。但眼下无人可用，便装出和颜悦色的神态说："老先生叫什么名字？我想请你去说服秦国退兵，怎么样？"
老人慢慢地说："我叫烛之武，已经60多岁了，年轻时都没有立过功劳，现在年纪大了，就更不中用了。"
郑文公恭敬地说："像你这样的贤才，寡人过去没有起用，实在是大过错，请先原谅！现在强敌压境，国难当头，老先生请辛苦一趟吧！"
烛之武见郑文公态度诚恳，便答应去秦营游说。凭三寸不烂之舌，说明利害关系，使秦军退兵了。
有人常说，老马识途。从日常的生活经验来看，年纪较大的人给人安全感。他们的热诚、亲切和年轻人比起来却有过之而无不及，而更重要的是他们的稳重、友善，会给人一种微妙的安全感和信赖感。年纪大、经验多，所累积的智慧信心和解决问题的能力，当然会比刚出道的年轻人来得高。年纪大的人历练多，对人性的了解和需求比较圆熟练达，也比较有设身处地为他人着想的同情心，多用经验丰富的老人确有他的道理。
136．知人与用人的方法
任人唯贤，重视人才是任何成功的必要条件。在受命于危难之时，就更应该重视人才的选用。面对恶劣的环境，一个领导考虑的首先是尽快控制住局势，使局势向有利或至少不向恶化的方向发展。那么，对那些不称职的下属和职员就必须果断开除出去，以引进新鲜血液，使病体尽快康复。