楚庄王回答大夫说："我打猎的目的在于寻找勇士，看到那些敢于拿着木棍打虎、豹的人，使我知道了他们的勇气；敢于与犀牛搏斗的人，使我了解了他们的力气；分配猎物时，只拿自己应得一份的人，使我明白了这样的人是有道德的人。我用打猎的方法，可以得到这三种人才。"
楚庄王通过打猎发现这三种人才后，就把他们安排在军队里，让他们带兵打仗。
这些人大部分受到士兵们的欢迎，打起仗来，冲锋在前，所以楚军能战胜晋国，战斗力特强。
楚庄王发现人才的办法是很独特的，也是行之有效的。它不仅使楚庄王部队里扩充了骨干力量，而且这种择人方式可以使敌国受到蒙蔽，从而放松警惕。可谓一举两得。
古往今来的实践可以证明，凡是作为领导者要成就一番事业，在对待人才的问题上，只要是任人惟贤，并放在重要的位置上，就能取得胜利；反之，则必定遭到挫折和失败。
20．提拔人才要根据业绩
真正的人才不在"纸上谈兵"，而关键要看的是其实干能力。时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈而无业绩者何用？如果要说空谈的用处，诙谐一点就是空谈可以败事可以误国。怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干实事。
现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的员工，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是领导者以政试之，察其真才的做法。
有时，领导者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人才中让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导考察的对象，如果干得令领导满意，极有可能成为领导的接班人。而领导要选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个领导的识才能力，是一个领导有无识才艺术可言的标准。
与咨以谋略比较起来，后者更注重于识大才，而前者可适用于不同的人群，而且操作性极强，领导者可以随心运用。
《周书·苏弹传》对以政试之有一个简易的说明："彼贤士大夫之未用也，混于凡品，竟何以异？要任之以事业，责之以成务，方与彼庸流较然不同。"它告诉我们让贤能的人去干一定的事，他们的才能就能显现出来。
三国时。"卧龙"与"凤雏"两相齐名，但最初"凤雏"庞统没有得到重用。于是他带着鲁肃和诸葛亮的推荐信去投刘备，但去后并没有把推荐信拿出来。刘备不了解庞统的才能，就把他派到耒阳当县宰，但他到任后不理政事，终日以酒作乐。有人将情况报告刘备后，刘备就派张飞去察看。张飞去后，果如所言，就责备庞统说："你终日在醉乡，怎么会不耽误事呢？"庞统便让下面的人把所积公务都拿来，不到半日，便批断完毕，而且曲直公明，毫无差错。张飞大惊，回去向刘备具说庞统之才。这时庞统才将推荐信交上。信中鲁肃称庞统不是个只能管理小县的人才，建议刘备重用。诸葛亮这时回来也称庞统是"大贤处小任，以酒糊涂"。刘备这才认识到庞统是有杰出才能的人，便委以重任，作为诸葛亮的副手，共同参与军机大事。
刘备委任庞统，察其才能，再加上鲁肃、诸葛亮两位的推荐，终于找到了自己日日思念的贤人。
21．慎防提升太快
论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励"阿混"。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁的速度太快，会造成不良的影响。
□业绩如何无法考察
张居正用"器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良"来说明人应该"试之以事，任之以务，更考其成"。考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果提升太快，则无法考察了。
□不利于人才的成长
有些人因提升过快，根本没有足够积累知识和经验的时间，升迁上去也只不过是空壳一副。
□不利于工作
"打一枪换一个地方"，来不及施政就升迁，还能有长远打算吗？其事业心，责任心怎能不受影响？
□当官欲增长
有的人有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想"挪挪窝"，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种情况，就要严格控制超前升迁。
不论你个人多有才能，要成为一名高级主管人员，必须具有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。晋升太快肯定没有这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于本人成长。同时，一般来说，任何被大家视为上级特别厚爱的人；都容易招致大家的嫉妒、不满，甚至心理失衡，这种风气甚至会蔓延到整个组织。不管这种心理失衡正常与否，毕竟会影响大家的士气，应当尽量避免。因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不越级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度。比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。
实际上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人才明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了于事无济。
在这里我给予领导者们的忠告：提拔人才不要太快，但太慢了也可能导致失望、人才流失而造成损失。所以这里点你一方：慢慢来，最好有个过渡段！把握提拔人才的"尺度"，不可由一个极端马上走向另外一个极端。
22．用为我所用之人
众所周知，在现代社会中生产一种商品必需符合市场规律、适销对路，方能有市场，对人才的培养也是一样。它也必然适应社会经济发展的需要，不然就是花了很大的工夫培养人才，结果却没有作用。这不仅要考虑社会需要什么样的人才，还必须根据自己的实际情况，看要促进自身的发展需什么样的人才，然后着力培养。这即是为我所用。
为自己培养不需要的人才是浪费，缺乏的人才没能培养是失误，因为这两个方面都不能很好地做到为我所用。但是一些领导育人却偏偏只冲外表而不讲实际，他们只想下属都拿高一点的文凭而不管对自己团体的发展有用无用。这就如同前面所讲的对人才的选任一样，只要高文凭高学历的人才，结果团体内遍地是高素质人才却没有明显的进步。
领导育人要想"为我所用"就必须知道自己需要什么样的人才，然后再来给予培养。如果自己需要什么都不知道，别人也就无能为力了。这里我们可以了解一下丰田汽车销售公司的人才培养方式。丰田汽车销售公司进修中心的授课教师，全都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人员承担。为使讲课内容适应知识的更新，授课教师实行两年轮换制。教材是由经营管理协会、丰田汽车研究中心合作编写的，紧密联系汽车市场的实际情况和需要，贯穿理论与实践的统一。进修的学员从一般推销员到管理人员，分别听取各专业化的讲座。还有一种针对企业高级管理人员的讨论会，由教授主讲，用具体事例进行教学。从丰田公司的育人思路我们可以看出人家培养人才全是为自己的实际需要，而不是花钱买个文凭来装点门面。
领导者只有培养适销对路的人才才能在用人的时候有才可用、用之能胜。
作为老板，你不可能手把手地教会每一位员工。你所能做的只是向他们提供大量机会，并鼓励他们抓住机会去发展自己。
让员工得到培训和发展，其间接的作用是公司的业务也将得到发展。有了这样的学习动力，员工们就能精力充沛，充满生机，保持兴奋，热切希望提高自己的技能。通过与员工的接触，顾客也能从中受益。如果员工不求进取，那整个公司就如一潭死水。这在一些大型公司中经常如此。