每一项数字网络技术的发展，都将刺激一些新的合作方式的产生。例如，数字视频技术的推广应用，使得一个美国家庭在举家外出度假时，可以把他们的家庭包括庭院，托付给远在印度的一个或几个大学生，这几个年轻人只要通过计算机不时关注一下这个美国家庭摄像系统传过来的各个角落图像即可。而形形色色的电子商务更是将传统意义上的交易方式颠覆得面目全非。
当任何一种新的合作方式产生时，都有可能导致一些企业业务内容的改变。当一家企业的业务结构发生改变——增加了新业务或消除了旧业务时——就意味着该企业的边界发生了变化。在这种企业边界不断变化中，我们常常看到市场被分割、重组、消亡或新建。想想移动设备如PAD等对固定电视的冲击，支付宝对传统商业银行的冲击，3D打印对传统物流业的冲击吧。
形形色色不可预知的“边界突变”，是位于起点位置的观察者们面临的又一类视觉干扰因素。
突变性因素3：政策突变
对企业而言，政策性因素从来都是一把双刃剑，它既可以为企业制造惊喜——例如，将PM2.5作为强制空气质量标准，会使有关的排放过滤设备成为市场宠儿；但它也可以成为许多企业悲剧的制造者——很多时候这种悲剧是突然降临的——例如，专利保护政策的落实，会使一些此前长期侵权经营的企业遭受惩罚。劳动用工政策的调整，会使一些企业的运营成本显著增加从而丧失竞争优势，等等。
观察者虽然难以观察并避免影响到自己的突变性因素，但这种因素对别人造成的影响则往往是有目共睹的。人类长期进化留给我们的本能之一是：当身边的坏消息频繁发生时，人就会加倍警觉：“既然这段路不时会有飞石落下，而且我也难以提前观察并躲避，那就只剩下一条路了——赶快跑吧！”
“哎哟，又倒下一个，兄弟别犹豫了，闭眼赶紧朝前冲吧，没准冲过这一段就有好运等着呢！”
以快速跑来应对不可知环境，结果往往就是陷入所谓的红皇后效应。这个词取自英国作家刘易斯·卡洛尔（LewisCarroll）的儿童文学名著《爱丽丝镜中奇遇记》。红皇后效应形容的是这样一种现象：如果一个人在类似跑步机的境地中飞跑，随着他（她）步伐的加快，就需要以更快的速度继续，这样才能保持在原地而不至被摔下。在数字时代，盲目、不加选择的加速跑将导致企业陷入所谓“速度陷阱”。既然是“陷阱”，那就意味着一旦掉进去，企业就很难有好的结果。事实上，它们中的许多企业能见到阳光升起的日子屈指可数。
现在，如果你能在脑子里过滤一下我们在前面提到的几件事情并把它们串联起来，那就不难看清一个更大范围内的事实：由于新技术涌现的刺激而滋生的“速度陷阱”蔓延。
人们是如何应对可能遭遇的速度陷阱的呢？大多数没有太多思想准备，或者说没有采取针对性行动的人选择的是合乎本能的反应，他们经常采取我们可以称之为“影子剧本”的措施来尝试解决问题。
“影子剧本”、创新者噩梦与Teece命题
“影子”是指模糊的东西，它有真实的物质基础，但又不是真实存在的东西。因此，我们用“影子剧本”来指创业者及其他利益相关者对利用新技术所创造的产出的大致设想：“王总，幸会！我今天带来了我们团队新一代泡沫铝隔音材料技术的专利证明材料，我们对这种技术的未来应用设想是这样的……”“嗯，谢谢刘教授，我想我基本理解你们的设想了……嗯，总的来讲，我觉得比上述介绍技术时要好多了。我们会抓紧研究一下，决定投资事宜。”
你在这里看到或在那里听到的，诸如“设想”“商业计划”“投资方案”等，就是或者几乎就是我们这里所说的“影子剧本”。所谓影子剧本就是对拟应用什么技术、针对什么问题以何种价格，提供何种产品或服务等问题所做的概略性回答。作为一种“概略性”陈述，影子剧本具有两点很容易识别的特点。
第一，技术导向性。在应用该技术解决什么问题的设计上，影子剧本更多地倾向于从技术本身的优势（这种优势往往是很显著的，也是它的发明者最为沾沾自喜的地方）出发。
第二，结构失衡性。虽然我们把影子剧本也称为剧本，但许多这样的“剧本”其内容经常失衡。也就是说，其中的一些章节可能较为详尽（技术创新者熟悉和自豪的部分），而另一些部分则可能较为简单，甚至简单到几乎没有实质内容。从执行或上演的角度看，这个剧本的整体性很难让人可以把它演完。如果演员无本可依，那就只能靠即兴表演了，问题是，这种“半剧本半即兴”的作品，谁能保证它的票房？更何况，将来作为观众的那些人，其观赏偏好又有影子剧本创造者难以预见的突变可能。讲句公道话，你能满意于影子剧本吗？
因此，影子剧本是一把优缺点同样明显的双刃剑。它的积极价值在于：指导和支撑快速行动，干中学，实验创新的“起点理论”和“起点方案”。但它隐含的一个致命问题是：由于它本身隐含大量的模糊性，其中有一些模糊所代表的缺陷是不可逆的，或者需要较长时间才能显现。如果此前创业企业已经完成了大规模专用性投资，这个缺陷就会对被套牢的本以为充满希望的创新性业务构成致命打击。这就是创业界和投资界所谓创新者噩梦。
管理学家蒂斯通过对技术创新者的市场获利状况分析，发现这样一个事实，即：尽管凭借技术创新可以为企业赢得市场主动，但并不是所有的技术创新企业都能在后来的市场竞争中战胜那些追随者企业，也就是获得比竞争对手更多的利润。因此，在决定技术创新的市场获利方面，存在着除技术领先性以外的因素。蒂斯将这些因素归纳为技术的独占性水平、互补产品与资产的优势与专用性水平等。我们称此为Teece命题。
两类“图上谈兵”与两种蓝图功能
Teece命题是蒂斯教授在1986年提出的。在那之后，英国伦敦商学院著名战略学者杰科毕得斯教授于2006年进一步完善了蒂斯教授的观点，他用“产业架构”这个概念更为细致地解释了创新性技术的市场获利和竞争优势的决定因素与机理。有意思的是，杰科毕得斯教授的“产业架构”，在很多方面均与我们所定义的商业模式有相似或相同之处，例如包含了合作价值网络（ValueNetworks）的解决方案（CTS）、内部流程与关键资源（P&R）等，详见本书第3章。
因此，我们可以进一步更新杰科毕得斯教授的“产业架构”效应。具体来讲，商业模式的特定构成，决定了它具有包括影响创新者获利能力在内的特殊功能。不过，在揭示这些功能之前，我们还需要做一些理论和逻辑上的准备。在迄今为止的绝大部分理论研究中，研究者在分析商业模式的功能（即回答商业模式有什么用）时，一般都是用财务业绩指标，如ROI、企业市值、毛利或净利等。不论人们选择了什么样的财务业绩指标作为因变量来完成有关的实证研究，这些因变量本身并不能代表商业模式的功能，我们不能说，由于某某某的实证研究，可以证实或证伪商业模式对企业业绩的作用，及盈利功能是存在（或不存在）的。
功能是一种“作用”，财务业绩仅仅是这种作用存在或不存在的反应。正如我们不能说某种抗癌药物的功能是“生存率”一样，后者只是前者的体现（而且不一定是正确的体现），抗癌药物的功能（或者说它的设计功能）是通过特定的药物机理，对癌细胞的某种“作用”。和所有有价值的物品一样，商业模式的功能或者说它的作用可能不止一项，不论其功能数量的多少，关键是每一项功能的作用必须是具体清晰的。
第3章中我们归纳了商业模式容器结构的五个板块，如果把每一个板块都视为一张“分图”，那么，蓝图商业模式就可看成是由这些分图构成的总图。每个分图都描述了商业模式的某个特定属性或“情节”。
如果你仔细对比蓝图商业模式的结构（包括五板块构成的线索结构及对应的表单型剧本结构）和我们在前面提到的影子剧本内容，就可发现：蓝图商业模式实际上是对影子剧本的细化。这种“细化”有两个具体内容：首先，蓝图商业模式以“纬度”或“章节”的形式将剧本内容结构化了，我们甚至可以说是“格式化”了。其次，这种“章节化”的蓝图商业模式不仅强化了影子剧本的内容完整性，同时也规定了章节的顺序，或者说各个纬度的逻辑关系。换种通俗易懂的方式，如果把蓝图商业模式看成是一个“故事”（这是前《哈佛商业评论》主编玛格丽塔教授倡导的一种说法），那么按照蓝图结构所示的顺序是编出好故事的必要条件。
按照蓝图结构编出的蓝图商业模式，就为人们据此进行“图上谈兵”提供了一定的条件（见图4—5）。
伴随着这种“图上谈兵”的深入，蓝图商业模式的两类功能也就现象出来。与第一类“谈兵”提升情节合理流畅性相对应的，是蓝图商业模式的“桥梁功能”。与第二类“谈兵”甄别情节背后的前提相对应的，是蓝图商业模式的“折射功能”。
蓝图商业模式的桥梁功能
著名管理大师德鲁克认为，计划是一座桥梁，有了它我们就可以由现实（有条不紊地）迈向未来。而如果没有计划，那么一切将听凭于自然。相比起德鲁克的时代，我们今天所处的世界更加复杂多变（回顾一下我们在本章前面阐述的“突变性因素”及其效应），如果没有必要的手段和工具作为桥梁，那么在现实与未来之间我们面临的根本就不是如何“迈过”的问题，而是如何看清对面的问题。这个问题的严峻性可以从富兰克·奈特（FrankKnight）得到展现。
如果你不确切地知道将会发生什么，但是你知道有发生某件事的机会（odds），那就是风险。如果你甚至不知道某件事情发生的可能性，那就是不确定性……而今天我们这个社会面临的问题，不是降低风险，而是如何应对不确定性……在这样高不确定性的背景下，环境变量的值的范围是广泛的，这个值会影响可能产生的结果。重要的是，无法分配变量值出现的概率，只能假设在范围内的所有变量值都是以等概率出现的。在这种情形下，模型建立者恰恰不知道：战略决策必须建立在对不确定性的有效消除上。
问题的关键是，在今天这种复杂局势下，人们如何才能有效消除必须克服的“不确定性”呢？在这方面，创新管理权威蒂斯教授又给我们面临的“伤口”上撒了一把盐，他说：
在描述供求动态、市场主体的行为上，传统经济学模型就像用“卡通画”来反映真实世界一样。而商业模式作为关于未来运营及收益的结构化设想，以其内在的逻辑性来反映一个未来的真实过程，将对新经济时代的决策支持，产生重要而不可替代的作用。
他认为，商业模式是一个概念模式，而不是实物模式。通过这个概念模式，人们可以将未来贴现到现在。我们也可以反过来说，商业模式作为一个特定的概念工具，是使我们把现在（观察、决策的起点）与未来的真实情况联系起来的一道桥梁。我们称此为处于孕育期的蓝图商业模式的桥梁功能。
美国著名管理学家、前《哈佛商业评论》主编玛格丽塔是较早注意到商业模式这一功能的学者。早在2002年，她在回答“商业模式为什么重要”这样一个显然涉及商业模式功能的问题时就指出：从根本上说，商业模式其实就是一个故事，好故事也就是好模式，应该清晰地回答另一位管理大师德鲁克所归纳的经典问题：谁是我们的顾客？顾客购买的是什么？还有一个任何管理者都必须关注的问题：我们期望的收益如何产生？
从根本上说，我们赞同玛格丽塔女士的见解，除了在一点上，即她所注意并定义的商业模式其实只是蓝图商业模式，一种处于孕育阶段，并以思维方式构建起来的概念模式，而不是商业模式的全部。
蓝图商业模式将细节和各个情节串联起来，将孤立和静态的各种“投资测算”，变为一个鲜活的可视化过程，使得人们可以在分享思想、交流观点、评估判断中从相对模糊的影子模式走向可以支持决策的蓝图模式。
在进一步阐述蓝图模式的桥梁功能之前，我们先稍加仔细地看一看这座桥的两端情况。
桥的左端（和德鲁克先生一样，我们也按习惯称这一端为现实端或起点段）集聚着这样一些人：兴高采烈、踌躇满志的技术创新或技术发明者，怀揣“热钱”、急于找到高价值项目的投资人，如PE、VC、投行机构等，为推动区域经济发展、促进经济结构转换而充满期待的政府官员，以及其他一些稍微间接一些的相关者，如财经评论方、理论界等。
这些人之所以被我们划入到上述桥梁的左端，是因为他们有一个共同点，那就是他们都在伸着脖子朝河对岸看。不幸的是，河上并非蓝天白云，而是迷雾重重。这时，任何臆想、推测（不论打着什么样的神圣外衣）都是没有的。饱受种种所谓理论模型折磨的投资家们在这个时候表现得最为清醒，他们会用各种语言表达同一个意思：“你的东西（创新技术）不错，但你的模式是什么呢？”
如果创业者说“哎哟，郝总，这事我们还真没仔细想清楚”，如果听见此话的投资者是个有耐心的人，或者该投资者没那大耐性，但创业者的新技术实在诱人，那他可能回答：“要不然我们约个时间聊聊？要不要兄弟我再带个人来？”他想带来的人，很有可能就是帮他们一起琢磨商业模式的人。
如果创业者说：“不好意思郝总，你说的商业模式什么意思啊？”这就超出大部分人的耐心了，创业者听到的回答恐怕就是：“哦哦哦，我没说什么，今天天气还不错，改日联系啊，再见！”
对于一群人而言，只要他们朝同一个方向看，那就意味着给他们都需要一样东西能够帮他们接近对岸，以便将对面的情况看清楚。（蓝图）商业模式就是让他们接近对岸的工具——从一定意义上说，是唯一的工具。
桥的另一端，就是将来可能实现的经济现实——新的市场、新的行为、新的价值。由于从“目前时点”看，这是尚未实现的东西，因此我们可称之为“图景（Scenarios）”。借助蓝图商业模式，人们可以将这种图景由空洞、模糊深化为具体、清晰。从这个意义上讲，蓝图商业模式也可以看成是一种特定的思想“复印机”。借助这个复印机，人们可以将分别存在于不同人脑中的抽象化、碎片形态的“图景”，转化为可观察、可交流讨论的复印件。
也就是说，借助这个特定工具，可完成将河对岸不清晰的事物“贴现”到当下，借以进行有关决策（合作者是否参与、投资方是否投资、政府是否要鼓励，等等）这样的任务。再说一次，没有蓝图商业模式这样的特殊工具，这一任务几乎是不可完成的！
链接—切奈尔的商业模式白板（四级标题）