2003年，创新管理学者切奈尔在专门研究基于新兴移动通讯技术的商业模式设计过程中提出，作为破坏性创新的决策支持工具，蓝图商业模式作为介于纯粹理论预测模型与试错实践之间的管理工具（ManagementTool），在有效支持有关决策上应满足三方面要求：
第一，通过严谨的逻辑关系，提供关于未来创新应用过程与方式的动态图景信息，而不仅仅是关于鼓励和抽象数据的提供；
第二，可重复提供不同条件下的创新结局；
第三，通过使工具（蓝图商业模式）的结构化而使得它所提供的决策支持具有一致性。
有意思的是，他把商业模式比作可以绘图的“白板”（Storyboard），人们在其上通过绘制商业模式并由此形成未来战略图景（StrategicScenarios），就意味着商业模式发挥出跨专业交流的超级创新整合平台的功能。
注：主要观点来自ChanalV.，Caron—Fasan，M.—L.HowtoExploreNewBusinessModelsforTechnologicalInnovations[R].ProceedingsoftheXVIthInternationalConferenceonStrategicalManagement，Montreal，2007。
这样，蓝图商业模式桥梁功能就体现在对左岸不同人群的特定的行为支持上，具体包含以下三类不同的行为支持。
第一，运营者决策支持。
对创业企业或新业务单元的决策者以及他们的潜在合作者来讲，借助蓝图商业模式可以跨过激流达到理想彼岸。这里，我们需要区分两种支持，也就是直接支持和间接支持。虽然它们密切联系，但支持的对象并不相同。直接支持是蓝图商业模式对创业企业或新业务运营单元决策者的支持。
间接支持则是指对潜在的合作者，尤其是那些可以与创新业务形成互补产品（服务）系列的合作者的支持。彼此互补的价值提供者形成了所谓价值网络，他们可以通过各做一部分拼成一个大蛋糕的方式来实现共赢，这是商业生态系统形成的本源。然而，这一切是建立在已经产生了一个好的蓝图商业模式的基础之上的。我们以一个具体的例子说明这种支持功能。
随着中国经济与社会的不断发展，无论的城镇居民生活，还是现代企业的生产运作，都越来越离不开各种各样的“管网”资源，从人们熟知的自来水管、液化气管，到各类工业生产中的各种介质管网。我们似乎可以这样说：伴随现代化的不断进步，人类行为越来越建立在“管网”之上。显然，这些管网资源的健康性，就成为影响人们生活、生产质量、效率的重要因素。
有专家推测：一座人口在300万以上的城市一旦停水一天，有可能新增700—1000例需救治的病人，导致第二天约10%的上班人口迟到，以及难以计数的焦虑、愤怒等消极行为。至于工业管网，如果介质为有害或有毒气体或液体，那么管网破损导致的损失就更加惊人。传统上，对管网的检测维护是以专业人员应用X探伤等技术手段解决的。进行这类管网检测不仅要由人工操作，因而效率相对较低，而且通常需要将所检测的管网停工，介质为有害有毒气体液体时，还需要进行检测前的预处理，从而更增加了检测处理的总周期时间。
东南大学的专家开发出一种可在三维空间自由移动的遥控“机器蜘”，这种准智能机器蜘可在多介质封闭空间中自由移动，并通过特殊装置，将各类材质的情况以数字信号形式传递到特定接受设备上。经专门处理后这些数字信号可转化为关于探测材质的各种情况，如疲劳性、形变及应力大小等。这实际上是一种数字化探伤技术，与传统探伤技术手段不同的是：这种技术不需要有人来执行检测，也不需要检测前的管网预处理，更不需要管网停工。因而具有巨大的优势。
东大的“轻资产知识服务模式”解决方案构想是：先在南京，然后逐步扩张到全国各中心城市，设立呼叫中心，并成立若干快速执行团队，接到用户——市政公用局或化工、矿山、液化气公司等——的请求后，携带关键道具——具有多项专利的机器蜘赶赴现场，进行不停工操作——也就是在地面遥控机器蜘进入多介质管道内进行探测，采集并传输数据。
东大模式的盈利点可以有两个选择：一个是直接对探伤报告收费，相对于传统手段，这一模式至少在缩短检测周期，减少甚至消除用户的停工成本方面具有显著优势。另一个盈利选择选择是，对用户管网的维护方案收费。而将检测报告免费提供给用户。显然，东大团队需要比较这两个盈利点哪一个具有更大的溢价能力，以及反模仿能力。
根据案例所述的我国管网资源分布情况，案例中所提出的创新技术三维数字信号采集“机器蜘”具有巨大的市场需求。不论是来自城市市政需求，还是来自工业界的需求，都十分显著。在这种情况下，充分利用技术领先优势，快速实现市场撇脂的途径似乎不言自明，那就是向所有可能需要这种机器蜘的机构——不论是城市的市政公用局，还是石化企业的设备维护部门——提供这种高性能产品。
我们可以对这一方案（尽管目前来看它仅仅是个影子模式）贴上“产品基准”的标签，因为它有一个极为显著的特征——向目标顾客提供实物产品。我们按照蓝图商业模式的结构（详见第3章阐述），将这一产品基准的影子模式系统化，也就是结构化为产品基准的蓝图商业模式的各个章节纬度，见表4—3。
在产品模式的蓝图剧本中，我们可以较为清楚地看到该模式的一些细节。在此基础上，我们按照本节上面图4—5“图上谈兵1”提到的内容，对产品模式进行分门别类地分析评价，如上表4—3中各章节情节的合理性、独特性（反模仿能力）以及衔接性进行评估。这将有助于人们优化这一模式，这种优化的过程，就是左岸的人迈向右岸的过程，其基础就是脚下的桥梁——蓝图商业模式。
现在，我们可以根据产品基准的蓝图模式各章节的设计或设想，对该模式可能的总体结局，也就是可能的市场效果，进行评估，评估的结果可以用表4—4来归纳。
最下两行没有？是的，从蓝图剧本延伸出来的信息是：产品模式的未来市场竞争压力和未来成长空间都是不理想的。沿着产品模式这座桥，左岸的人走不到他们期望去的地方！幸运的是，这个结论是左岸的人并未实际行动时得出的，沿着蓝图商业模式这一“概念工具”，左岸的人可以对产品模式的未来结局进行贴现，接下来的事情就很简单了：这个贴现情况明白无误地告诉他们（尤其是创业创新者）：兄弟，悠着点吧，此路（此桥）有问题啊！当人们能够正确排除一件事情时，至少间接地让他们与正确的地方更加接近了。
现在，应用蓝图商业模式工具人们可以拒绝“产品模式”这座桥了（想想看，如果我们没有蓝图商业模式这个工具，没有搭建的产品模式桥，并且在此基础上得出入的结论，产品模式是个多么自然又多么诱人的方案！）。很好，我们排除了一个可怕的错误，那么，正确方向在哪里呢？我们可以照搬上述应用蓝图模式的过程，再次通过“图上谈兵”来寻求理想方向。
这次，我们按照商业模式理论的一个核心思想，即价值创造思想，从头再思考一下是否存在新的可能。至于具体步骤，可以从下表4—5的第一行，即商业模式的0章节“目标顾客及其未解决的麻烦”的情节设计检验起。
按照资料信息，我国城市化进程中城市市政公用局的确承担着维护保养日益增加的（地下）管网资源的长期任务。请注意，我们在这个增加了两个词：“地下”和“长期”。这么做的原因有二：首先，因为这是真实的；其次，这两个词更准确地刻画了中国大大小小城市的市政公用局领导们在维护管网方面面临的麻烦。
另外，作为工业大国，并且将成为工业强国这个意义上来讲，工业管网也将大量（甚至加倍）增加。因此，工业企业、运输企业等用户同样面临日益凸显的麻烦。好了，0章节我们可以坚持原来的结论（准确说，可以强化原来的结论）。
现在进入表4—5第二行，也就是第1章节“顾客价值主张CVP”的情节设计。产品模式的设计是：“向需要进行管道探伤的机构提供效率更高的设备”。哦——嗯——？发现问题没有？是的，有那么一点点……别碰我！……想到了！对于一个有饥渴麻烦的人来讲（很抱歉，我们用了这个有点伤感的比喻），解决麻烦实际上存在多种途径——在你的代价一定的情况下（我们也得站在你的角度考虑问题不是？）——你可以给他个饭碗让他去乞讨，也可以给他点钱让他去买需要的食物，还可以最直接地给他饮料食物。途径的不同代表价值内涵上的不同。
有点扯远了，在这一章情节上，我们可以放弃第一种方式（给饭碗——将三维“机器蜘”卖给用户），而考虑像上述第三种方式一样，直接提供食物，在这个场合就是检测结论。既然我们掌握了这个技术的核心，为什么不直接应用这种技术，将有关结论提供给那些形形色色的面临麻烦的人呢？从这一章节的新情节安排出发，可以对其他各章节情节做符合一致性原则的再设计。
由于这次不是提供产品，而是提供检测报告，因此我们称此为报告基准的蓝图商业模式。该模式的各章节基本情节设计。现在，我们可以根据报告基准的蓝图模式各章节的设计或设想，对该模式可能的总体结局，也就是可能的市场效果，进行评估。为了与产品基准模式的效果进行对比，我们将两种基准的评估结果用表4—6来表示。
相信你注意到表4—6最下面的两行效果比较了吧。对于创业创新者来讲，蓝图模式作为一种工具，或者更直接地说，作为一道桥梁，可以帮助这些左岸的人脚踏实地地观察未来。
第二，相关者认同支持。
当创业者应用桥梁功能完成了对某个基准的蓝图商业模式的设计后，位于左岸上的特殊相关者群体也将利用这座桥梁付诸相应的行动。由此，基于相关者认同的桥梁功能出现。
我们先来看一个较为简单的认同支持：对研发方向的调整支持。在某个基准的蓝图商业模式指引下，创业者可以根据解决方案章节的情节设计，对作为道具的新技术、新发明，提出调整的研发方向。设计的目的是使新技术、新发明能够更好地服务于顾客问题解决方案的要求。这其实是“企业主导的创新体系”的核心形态。在这里，“企业”其实只是一个并不重要的代号，关键在于，这个代号形成了某个蓝图商业模式。作为桥梁，它一头（右岸）通往令人向往的某个未来情景，另一头，也就是左岸，则对包括研发者在内的人群提供行为（如下一轮研发）支持。
第二个认同支持，对，没错，是对投资者行为支持。我们不能排除产品基准方案可以取得短期成效，快速挤入市场，快速完成销售，如果成本控制得当，那么可以预期获得利润。然而，伴随竞争者反扑，尤其是竞争性模仿，企业撇脂将迅速减少。稍有理性的投资者将对此事退避三舍。
股权投资者最看重的，当然是投资对象的未来升值空间。因此，当企业将产品基准调整为服务基准时，新的桥梁将对左岸上的投资者们产生更大的吸引力，大到有可能驱使他们和创业者一起沿新桥梁向前迈步。其实，我们也可以给出另一种意义的“桥梁功能”注解：蓝图商业模式作为一座桥梁，使得原本距离太远，以至于即使双方均探出身去也够不上握手的创业者和投资者，可以沿桥相向而行，彼此拉近距离以至于握手交流，达成合作。
最后一个认同支持极为重要，从一定程度上讲，这些认同将决定基于新技术的商业运营能否最终取得颠覆性成功，这就是合作者认同。为了说明这一点，我们需要将话题稍微扩展一下，就一点点，但却是极为重要的一点。现在，请大家思考一个问题：相对于传统企业，现代企业的经营理念有什么样的本质区别？轻松点说，从整体上讲，从传统经营到现代经营的跨越是什么？
我们省去“严谨”的理论证实，宏大的历史回顾，直奔答案。简要地说，传统企业的经营就是以单一的产品或服务，独立满足顾客的简单需求，即解决顾客的某一简单问题。现代企业则追求以一组互补的产品或服务，合作满足顾客的复杂需求，即解决顾客的某一复杂问题。
前后两句对比的关键词是：“单一”与“互补”，“独立”与“合作”。我们几乎可以在脑中跳出这种对比的实例，看看诺基亚与苹果：前者就是在传统经济中的游刃有余者，而后者则以其现代手法——联合了一大批分布于全球的互补产品（服务）合作者，向顾客提供了从通话（诺基亚擅长的地方），到学习、娱乐（有了智能手机，大部分人都有了通过转移注意力而排解寂寞、等待的手段。看看车站、机场候机厅的人群吧！）、社交（多么令人激动）等互补程度不同的服务（诺基亚没有的地方）。这种进化颠覆了作为长期在位者的诺基亚。
回到主题，如果案例中的东大团队挤入现代经营的一方，而不是流落到传统经营部落，那么很显然，他们需要联合他人一道来提供互补产品（服务）。让我们回顾一下服务基准模式的解决方案CTS章节和盈利模式PM章节。检测报告和管网维护方案可以说就是一种强互补服务。在这样的供给组合下，东大团队在创新业务的盈利模式上就有了更多选择——但前提是，请注意，这是一个必要的前提——东大团队必须构建一个合作体系（在这里，我们暂时只看到两家机构）。
“构建”这个词其实并不是完全恰当，它既有积极的一面，又有消极的一面。积极的方面是，它强调了东大团队的主动性；消极的方面是，“构建”这个词容易使人们忽视合作网络对东大团队而言所具有的“外部性”。“陈老师，太高兴见到您了……您可能不太记得我了，我上过您的课呀……哦，你们上次发的材料我们公司讨论几次了……陈老师别介意，合作我们原则上赞成啊，但我们还有些疑问……”满怀希望的陈老师能说什么？当年的学生今天有了自己的公司，老师的权威无法越过企业。在这里，需要的是，通过愿景推介去取得合作认同。
专门研究产业重塑战略的哈格尔教授指出，为了实现以全新的互补产品（服务）体系，颠覆性地实现产业创新，首要步骤就是提出有吸引力的愿景（其主要内容就是针对谁的何种麻烦，提供什么样的产品与服务体系。请注意，是“体系”）。重塑者不仅必须打破传统惯性思维，以开创性眼光提出一种新价值主张（回顾一下案例中有产品基准迈向服务基准），还必须将这一愿景传输给潜在合作者，说服他们、鼓励他们，最终使他们系统性降低对未来风险的恐惧。