传统的战略创新会由于公司实际拥有的资源（包括知识），和规划中确认的资源之间存在的差距而受阻。当企业转向新的商业模式时，这种差距是常在的，这就使得发现驱动的方法在向新商业模式转变中变得重要。
传统的战略规划中，规划的成功在于预测与现实情况有多接近。但在高度不确定性的环境中，这是不合理的。发现驱动的规划的目标，则是用尽可能低的成本尽可能多地学习，这就再一次回到了试验的主旨。
发现驱动的方法的规划流程，需要商业模式的假设既是清晰阐释的又是经得起检验的（articulatedandtested）。当发现了一个机会，下一步就是去证实它是否真的能为公司带来可观的结果。计划就由成功陈述开始——什么使一个战略行动有价值。接下来，经理人就需要阐述清楚计划中的业务单元以建立反向的损益表，说明需要多少收益才能创造足够的利润而使这个行动有利可图。然后，描述出支撑这个计划的关键流程指标。整个想法在关键检查点的基础上不断发展——假设被检验的时刻，计划有可能被修改：每一个检查点都可能做出停止的决定、改变方向或尝试不同的东西。
人们可能会认为，在位者会在新商业模式投资、构建上很多优势，但实际上是新进入者和新建立的企业经常快速变化的市场中获益。原因是在位者内部体系缺乏采用发现驱动的方法的动机。因此，需要鼓励企业领导者质疑现有商业模式的生命力，与挑战模式的竞争者进行卓有成效的对话，这些都日趋重要。
商业模式创新的机会和障碍
美国学者钱思柏（2009年）对商业模式创新的特殊价值、内在障碍及其克服措施，进行了系统的考察。
以商业模式创新释放技术价值
技术本身没有独立的客观价值，技术的经济价值是潜在的，直到它以某种方式通过一种商业模式被商业化。同样的技术用两种不同的方式会产生不同的结果。有时候，一项具有潜在价值的技术可能没有明确的商业模式。在这种情况下，为了获取技术的价值，管理者必须扩大他们的视野找到一种合适的商业模式。
除非找到合适的商业模式，否则这项技术将会产生较少的价值，如果公司外部的其他人发现了更适合这个技术的商业模式，他们可能从这个商业模式获得的价值，会比最初发现这项技术的公司更多。因此，在新经济中，企业亟需开发创新商业模式的能力，就像开发他们的技术一样。
源自于现有模式的创新障碍
已建立的商业模式的成功，将强烈地影响企业决策者对后续信息筛选、过滤。这种逻辑可以帮助解释企业评估什么样的信息是重要的，进而寻找适合这种逻辑的信息，避开与它冲突的信息。这意味着：同样的主导逻辑在商业模式试验上可能是把双刃剑，盲目遵循主导逻辑，可能导致企业在其新开发的技术和现有商业模式不明确匹配的情况下，丧失创新的动力。
尽管管理者可能有能力识别出合适的商业模式，但新模式的进一步发展，会由于和现有商业模式或者是构成支持现有商业模式的资产结构产生冲突而遭到抵制。更严重的情况是，对于经理人来说，甚至连合适的商业模式应该是什么样子，他们也不是很清楚。
在障碍是困惑或是现有模式阻力这两种情况下，进一步发展的方向应该是通过实验的实施来确定。进行积极的测试，以探讨新兴市场商业模式元素配置的潜在结构。然而，正如我们将看到的，仅仅靠实验是不够的。
基于实验的商业模式创新：试错行动及其组织领导
利用有关工具将能够阐明商业模式的属性，例如，使用图示法表达商业模式的工具，但是，工具本身不能促进实验和商业模式的创新。管理者需要相应的组织流程和足够的权力来进行实验，并且有能力根据实验的结果采取行动。
第一步涉及实验的程序。重要的原则是关注实验的保真度：在实验条件下的范围代表着更大的市场。尝试一个可选择的商业模式，真实的消费者在真实的经济交易中支付真金白银，会带来最高的保真度。重要的参数包括实验成本，直接成本和实验失败的成本，即实验没有产生所希望的结果，以及获得实验反馈的时间和产生的大量信息。
这里，一个值得人们高度关注的事情是需要区分“失败”和“失误”这两者的区别。前者是实验过程的自然结果，是非常有用的；后者是因为实验设计的错误，以至于不能学到新的东西。因此，企业应该尽快以尽可能低的成本，开发提供高保真度的实验进程，以便能在探索到一种可望获得成功的替代性商业模式之前，从一系列失败中进行累积的学习。
第二步涉及“试错性行动”，这是一种相反的因果关系，它来源于西蒙关于人造科学的著作中。在试错过程中，人们在不充分分析自己所处环境的情况下，就采取揭露环境中的潜在可能性信息的行动。对于商业模式创新来说，这往往是必须的：因为没有行动，就不会产生新的数据。
只有通过实验行动来收集新的数据。地图法工具在提供对当前和未来的商业模式的描述方面是非常有帮助的，经理人可以快速推测做出这种变化可能产生的影响。这些工具还可以帮助显示商业模式的特点，并有效地与他人沟通新的认知模型。
第三步是领导组织进行变革，这对现存在于组织的商业模式变革至关重要。这里可能产生一种困惑——谁将负责进行商业模式的实验？职能层次的主管们对整个组织缺少驾驭权力，然而商业模式创新则要求测试组织的方方面面，包括运营、工程、营销、销售和财务（正如我们所看到的）的相互作用，同时商业模式也可能涉及部分或全部功能之间的冲突。因此，首席执行官们是这些任务的合适推动者，尤其是当他们也是企业的所有者时更适合。
但是，依赖首席执行官去领导商业模式创新也存在问题：他们可能是通过目前的商业模式实践而提升到现在的地位的，这种商业模式对他们而言是非常熟悉甚至是安逸的，而潜在的替代性商业模式却是陌生，甚至是具有威胁性的。因此，尽管首席执行官处在领导变革的最佳位置上，但实际上他们有可能会采取延缓实验进程的措施。另一类商业模式创新的人选，是大型企业中负责具体业务的总经理。尽管这些经理人可能拥有权力，但是他们通常会每2~3年进行职位轮换，这段时间对于制定实验，进行实验，收集数据，进行数据推测和解释，然后通过提供具有充分说服力的分析重新构建新的商业模式这个过程来说，实在是太短了。
因此，如果企业在追求战略创新时改变商业模式，企业在战略上就需要有灵活性。这就需要领导拥有对环境多方面的洞察能力，团结团队以及重新分配资源来支持新的商业模式的能力。
这两个概念也关注到了在组织中存在的问题，即企业需要在继续经营目前的业务（和商业模式）的同时，通过实验培育新的商业模式。事实上，这是组织问题的一部分，探寻新的商业模式通常需要和目前的商业模式共存较长的一段时间。知晓何时将资源从前者转移到后者是一个微妙的平衡行为，可能这个过程还充斥着参与其中的管理人员的职业生涯变化。它需要一种强有力的组织文化，领导企业在这些险恶的滩涂中前行，使中层管理人员在本部门的目标让位于更大更重要的整体目标。
总之，商业模式创新至关重要，同时也极具挑战性。变革商业模式的障碍是真实存在的，一些分析、管理工具是有帮助的，但是还不够。组织流程必须要改变（这些都不是工具能实现的）。企业必须采取正确的态度进行商业模式实验，一些实验失败了，但是只要失败能启发出新的方法和理解，并且损失在可承受范围内，这种实验都是有价值的，因此也是需要鼓励的。