管理者的世界一直是不稳定的——管理者应该明白如何为将来而不是过去而进行管理。
——[美]彼得·德鲁克
商业模式管理的内涵与总体构成
什么是商业模式管理
商业模式的构建、维护、优化和应用都会涉及一系列特定的任务与工作。所谓商业模式管理，就是为使这些任务与工作得以顺利完成而涉及的管理行动。而相应的管理原理，就是关于所涉及的管理工作的内容与基本规律，推动有关工作开展的原则与方法等方面的知识。
聚焦准星与管理象限
由于商业模式管理涉及的任务是伴随商业模式生命周期阶段的不同而有所变化的，同时这些任务的完成主体也有所不同，因此，我们选择商业模式的生命周期阶段和任务主体这两个纬度，作为划分管理象限的依据，形成的商业模式管理象限。
在图6—1的商业模式管理象限中，我们可以发现五个区间。其中，由外部人员（主要是政府职能部门）在商业模式孕育期开展的管理活动，也就是要素组织活动，是指诸如激励政策的制定与实施、有关人才培养等方面的管理活动。由于这方面工作属于宏观管理范畴，不在本章分析范围内。所以，在本章中，我们将针对另外四类管理活动进行相关的原理阐述。
商业模式管理的总体构成
上述四项管理活动分别涉及商业模式酝酿、商业模式构建、商业模式测评以及商业模式协调。虽然这些管理活动可能会有重叠，也就是说，在同一时间段内可能需要开展一种以上的活动，但总体而言，它们是随着商业模式的生命周期进化而逐步开展的。在其进化过程中，商业模式本身的结构也在不断丰富和完善，也就是说，其固化程度在不断提升。上述四项管理活动实际上是围绕着有效促进商业模式进化、逐步提升商业模式的固化程度而展开的。它们共同构成了商业模式管理总体过程。
对于每一项管理工作，我们提出一个关于原理阐述的O—R—S结构。O—R—S结构是指针对每一类管理工作，我们分别阐述三个方面的原理知识：第一，该类管理工作的目标与过程是什么；第二，该类管理工作涉及的主要角色及其职责是什么；第三，该类管理工作的解决涉及哪些基本策略与方法。
商业模式酝酿管理原理
目标与过程
商业模式酝酿是指某个新业务未实质性地启动运营之前，围绕未来业务经营如何获利、如何做大并持续发展所做的思考。它包括顾客问题界定、顾客价值主张构思、商业模式基本要素设计等内容。
酝酿阶段的管理目标是使得该阶段形成的商业模式蓝图尽可能清晰，各主要情节的联系紧凑而合理。这样的蓝图方案将成为日后基于试错—学习的商业模式实验推进的起点理论（详见第5章）。
关键问题与主要障碍
商业模式酝酿的关键问题
第一，顾客工作及其问题。
任何商业模式的合理性、先进性都建立在一个最基本的前提之上——未来的业务必须针对某个真实存在的顾客问题。该问题越迫切、越没有被其他人注意，它所蕴含的价值就越大。
任何一个顾客问题都是附着于某项工作的。当工作对顾客的重要性越显著时，工作中的问题也就越重要。由于社会发展、技术进步等因素的影响，顾客对各类工作（即带有明确目的的一组活动）的重视、依赖程度将不断发生变化。
在生产、科研等财富创造领域，技术的发展和应用将导致各类机构中的工作结构调整，甚至巨变：一些工作成为多余，而另一些工作则将对机构的发展和目标实现极为重要。例如，3D技术的应用，可能使得围绕一些传统加工设备的应用、维修、零配件供应等方面工作，重要性降低甚至已没有必要。但另一些工作，例如数据传输设备的维护、保养工作，有关填充材料的配送、存储工作等，就会变得十分重要。
消费领域同样如此，新技术应用将导致一些消费性“工作”从无到有。例如，伴随新能源汽车或者说电车的应用，未来的私家车主们可能会增加一项家务工作——在家为电池充电。除了技术性因素以外，随着社会的发展，包括文化、时尚、信念等方面的变化，人们会产生不同于以往的“工作”兴趣。例如，通过微信等形式与他人（包括不认识的人）分享信息，新内容、新方式的旅游等。当人们重新分配自己的闲暇时间，从事不同内容的活动时，也就意味着消费工作结构已经开始改变。
伴随工作结构的改变，深受大家关注的顾客问题当然也就随之发生变化。然而，对于商业模式酝酿者来说，由于引发顾客工作结构变化的原因，往往是有一定距离的外部因素，因此，识别这种变化，并进而利用这种变化，来发现商业模式创新的机会，就需要他们把目光焦距调整到距离现有业务相去甚远的距离上，才能及时发现有价值的顾客问题。
这对许多企业或创业者来说是一个巨大挑战。如果不能处理好这一挑战，那么其酝酿的商业模式很可能在顾客价值主张方面产生严重缺陷。这种缺陷很可能会对未来的商业模式产生“致命”威胁，至少会严重削弱商业模式其他板块的功能效果，使未来的商业模式只能产生较小的“蓄利”容量。
在图6—3中，左侧的容器代表的是企业正确识别了顾客的工作变迁以及含于其中的顾客问题之后，可能设计出的合理商业模式；右侧则表明，由于未能完整识别顾客问题，导致酝酿的商业模式顾客价值定位板块缩小为以O—S1和O—S2为边的较小的矩形。这样一来，根据短板原则，导致实际成型的商业模式只能形成阴影部分表示的较小的容器。这意味着该商业模式只具有小得多的容量——对未来运营的“蓄利”能力。
第二，未来的收割业务与收割模式。
商业模式酝酿阶段的另一个关键问题，是勾画出未来的收割业务，也就是企业可据以向目标顾客收费的活动安排。简要地说，就是酝酿清楚未来“向谁收钱，收什么钱”或者以什么名目向谁收钱。
最简单也最传统的收割业务，就是产品销售业务。企业制造出某种产品，然后把它销售给顾客，即向顾客收取产品购置费，但收割业务绝不仅仅只有这一种。即使对传统的制造企业而言，也可以在安装、维修、咨询服务等环节进行收割。例如，电表制造企业可以将产品——电量表送给顾客，而通过抄表、结算等业务收费。IBM公司发现，它可以放弃PC机、笔记本电脑等产品的制造和相应的收割业务，转而在管理咨询、系统集成等业务上实现收割。
双边市场理论提出了一类新的收割业务——向资助者收费的业务模式。（我们在第2章“胚胎商业模式”视角下提到过这种模式。）传统图书出版机构的收割业务就是将图书卖给读者。而资助者模式则不同：它是将原来的收割业务——卖图书，改变为圈地业务——把图书低价甚至免费送给读者；而收割业务则演变成在发行的图书中添加些广告，然后接受广告商的“资助”。
伴随互联网的发展，一些网络销售公司，如阿里巴巴、苏宁易购等，开始进入所谓“互联网金融”业务，也就是向网络交易的买家和卖家提供资金融通业务。这类业务的基础在于参与网络交易人群的巨大规模。而与之相应的金融服务，很可能会成为比这些机构传统收割业务盈利水平高得多的收割业务。
商业模式酝酿的主要障碍
商业模式酝酿是一种以想象、思考、创意等为基本形式的思维活动。因此，这一过程的主要障碍也主要集中在影响思维的理念、认知层面上。
第一，“道具”迷信。
商业模式酝酿阶段可能出现的最大障碍，或者说管理问题，就是所谓“道具崇拜”思维。
虽然某个有价值的顾客问题的客观存在，是进行商业模式创新的重要前提，但商业模式酝酿、设计的真正启动，往往是在某个可用于解决上述顾客问题的新技术成熟并开始得到应用之后，才会真正开始。这就是说，人们往往是在某个基于新技术的产品——我们前面所说的“道具”——出现之后，才会考虑基于这个新产品的业务创新。由于“道具”在解决顾客问题中扮演着不可替代的角色，这就很容易酝酿过程患上“道具”迷信症。
“道具”迷信症的根本表现是：对道具本身的关注，主要是对道具的功能、技术特性等方面的关注，超过了对顾客问题的关注。这种情况会同时影响阶段两个关键问题——顾客价值主张和收割业务的酝酿、设计和方案成型。
“道具”迷信症的主要致病因素，是创新业务主要决策者的创新理念。具体来讲，是该决策者对创新成功因素的认知状况。这一状况受决策者从业经验、知识结构以及专业背景等因素影响。此外，有关的产业政策、市场环境、法律法规及其执行状况等外部因素，也会影响到上述决策者认知。
除了决策者个人因素以外，企业高管团队或创业者团队主要成员的构成情况，也会成为“道具”迷信症的诱因。
第二，恐惧多赢。
“恐惧多赢”是商业模式酝酿阶段的另一个主要的思维障碍。这一思维会习惯性地将顾客问题解决的主体，局限在企业自身。这一思维会产生两种消极后果：第一，由于单个企业的能力有限，因此局限于企业自身，就使得原本可能较为丰富的顾客问题，被生硬地切割成较小的问题，造成商业模式的先天不足。第二，即使企业保留了原有的顾客问题，但仅靠它自身的资源与能力，是无法有效解决这一问题的，这就有可能导致企业的商业模式功能板块之间的“失衡”。
商业模式酝酿过程中的管理角色
商业模式酝酿是一个直觉梳理、认知归纳、系统构思、蓝图论证的思想形成与碰撞过程。这一酝酿过程必须靠一批人的沟通交流才能实现健康发展，而这个“酝酿群体”包含以下四种角色。
布道者
布道者是指发现并产生某个新的未被发现或重视的顾客问题的人。最适合的布道者是上述创新业务主要决策者。这个人在某个亲眼观察某些现象，或获得某些外部信息，包括科技咨询、政府报告、新闻报道以及朋友聊天、小道消息等之后，产生了关于某个潜伏的顾客问题的看法或判断。由于其潜伏性，这个可能成为新商业模式基石的顾客问题，往往并不易被他人所接受，甚至可能在一些人看来是“异想天开”的。布道者的意义就在于，这个人将以“为道献身”的情怀和精神，执着于对这个问题的跟踪、关注、考察评价。他们可能在一段时间内相当“孤独”，但绝不会轻易放弃。
布道者的主要使命就是发现和宣讲。前者是指这些人带着高度的警觉性、敏感性，伴随着时代步伐，不断思考、发现、澄清形形色色的顾客问题。后者是指他们将关于顾客问题的认识传达给企业或创业团队的相关人员，使这些人在顾客问题上形成必要的认识，这是以群体方式进行商业模式酝酿的必要条件。
诘难者
不论布道者的精神境界和认知能力如何，他们关于顾客问题的判断，以及对未来新业务中而对收割方式构想，都有可能存在不足，甚至重大失误。这就意味着诘难者这一角色在商业模式酝酿中的必要性。
诘难者并不是创新的反对派，恰恰相反，这是一类推动商业模式酝酿的重要力量。和反对派本质上不同的是，诘难者的动机和目标均是指向商业模式创新的。所谓“诘难”，是指对布道者等角色提出的顾客问题、收割方式等，就其前提条件是否存在，问题判断是否存在误差，考察问题的思维或依据是否存在缺陷，所构思的方案是否存在基本的不可行因素等问题进行诘问。这些问题可能会十分尖锐，以至于“疑问”会升格为诘难，但恰恰因为这些诘难，可使得布道者的判断、构思更加准确、合理，使商业模式酝酿避免重大的方向性失误。
诘难者不需要拥有布道者的眼光、情怀、经验、野心，但他们必须具备缜密的思维。尤其重要的是，他们不应该因布道者身份上的优势放弃对有关酝酿成果的“盘查”。
从该角色所担负的职责看，诘难者较适合由与布道者身份地位相近的外部人士担任。例如，布道者的同学、有专业技能的朋友以及专家学者。这些人不会受到企业内或创业团队中地位层级方面的影响，较易提出有参考价值的修正性见解。
答疑者
商业模式酝酿过程中会涉及许多专业问题，而这些问题往往是布道者、诘难者等角色不熟悉或完全不了解的。现实中，很多包含有价值的顾客问题的工作是受到有关政策、法律影响的，而这些工作的背景、发展趋势、影响因素等，都将影响到顾客问题的严重性和紧迫性。例如，在食品安全有关政策趋势下，食品的溯源就成为一项重要工作，这个工作中包含大量有价值的顾客问题需要解决。但“食品溯源”这项工作涉及许多产业政策、法律法规方面的影响，理清这些影响因素及其作用，就需要答疑者这一角色。
显然，更能够胜任答疑者这个角色的人是企业外部的各种专业人员。答疑者的作用虽然非常重要，但其行为往往较为被动，其价值建立在模式酝酿的灵魂人物，能够在合理时机，提出合理的问题并向答疑者求解的基础上。
组装者
顾名思义，组装者是对商业模式酝酿各种局部成果进行归纳、组装的人。这一角色的主要职责就是不断在酝酿群体讨论、交流、碰撞的基础上，对各种涉及商业模式设计、构思的观点、想法等进行综合归纳，形成阶段性的蓝图商业模式。
组装者角色的重要性，并不在于观察、预判、创意等方面的贡献，而在于将各个局部性情节编制成一个完整的故事，并将这个故事不断进行版本升级直至“滴水不漏”。
在许多场合，组装者是由布道者兼任的，但这并不是唯一的安排，组装者也可以由布道者以外的人担任。例如，企业高管层或创业团队中有较高综合能力和一定技术背景的人。
基于活动选择的商业模式设计方法
商业模式酝酿的最终成果是形成要素完备的蓝图商业模式。根据蓝图商业模式的结构特征（详见第3章），这个酝酿过程一定要坚持“总体观点”或“系统理念”。
尽管只是一种停留在纸上的“图样”，人们所酝酿的蓝图商业模式也必须达到基本要素完备这一要求。检验的标准是什么呢？其实很简单，我们在前面的章节中也已多次涉及这个问题，这就是：基于蓝图方案的商业模式故事能够从头到尾说得通。否则，“总体性”或“系统性”要求就没有达到。
为了保证商业模式的总体性，祖特和艾米特提出了一个基于活动系统视角的商业模式设计方法。在他们看来，商业模式可以体现为一系列活动，或者说，就是由一系列活动方式组合起来的。因此，设计商业模式其实就是系统地设计这些活动。为了有条不紊地设计这个活动系统，他们提出可供使用的两套设计参数。
作为设计要素的活动内容、关系结构和主体安排