模块化方法的核心思想是：商业模式可以划分为若干模块，或者说功能模板，因此商业模式的构建，可以根据各个模块的特性和要求，分别进行针对性的模块构建。在此过程中，我们可以根据不同模块的构成要素特征，分别确立不同的构建途径和相应方法。奥斯特瓦德的商业模式画布，就是基于模块化方法而提出的商业模式构建工具。
商业模式构建支持系统
现在我们已经知道，商业模式构建或重构过程涉及大量“体制外”知识，要求敏锐的洞察、贯穿性视野、排除模式冲突的魄力等稀缺性能力。为解决商业模式构建特定的能力、知识要求和能力稀缺之间的矛盾，搭建“商业模式构建支持系统”就成为一项极为重要的工作。
商业模式构建支持系统的核心功能，在于为商业模式构建的全过程，提供所需的专业知识、信息咨询、解决方案等。这个系统将把商业模式构建中的知识需求与相应的知识信息供给，整合到一个平台上，为构建者克服构建障碍提供能力与知识支持。
商业模式测评原理
目标与过程
商业模式测评是围绕商业模式问题进行管理的核心内容之一。商业模式测评的目标，就是澄清作为测评对象的商业模式功能实现的真实状况。换句话说，通过测评，我们希望获得以下四个方面的信息：第一，该商业模式的容量大小是多少；第二，该商业模式长处、短处分别是什么，也就是其长板和短板分别是什么，为什么；第三，该商业模式的主要风险来自哪些地方，在什么情况下这些风险会变为现实；第四，该商业模式的潜力存在与何处，通过什么样的改进措施，可以将这些潜力转化为商业模式性能的实际增加。
商业模式测评的总体过程包括三个主要环节：容量测评、稳定性测评以及模拟影响测评。
商业模式容量测评
商业模式的容量测评分为两个环节：各板块的面积测评和各板块彼此之间的匹配性状况测评。其中，前者是容量估计的基础，后者则是一种修正性评估。
商业模式板块面积测评
对商业模式的“蓄水”容量测评，最基本也最重要的环节，就是对各个功能板块的面积测评。显然，各个功能板块的面积越大，容器的总体积就越大。
由于商业模式各个功能板块的面积均受其支撑因素的影响，因此我们只要能够对各板块支撑因素X、Y的状况进行，也就是测评X、Y分别代表的行为方式，或活动安排的合理性水平，合理性水平越高，相应的X、Y取值也越高。当X、Y的长短情况测评完成后，即可得到关于板块面积大小的判断。
在理想情况下，我们可以对X和Y的状况进行客观评价。但遗憾的是，多数情况下，对各个功能板块支撑因素的状况判断，需要采取“客观状况+主观评估”的模式来完成。在这里，所谓“客观状况”，就是针对特别归纳出来被称为“商业模式板块面积测量问题”所收集的相关信息。这些信息必须是客观的。所谓“主观评估”，则是指根据各个测评问题所收集到的信息在综合分析的基础上给出量化分值。
就是根据商业模式板块结构设计的板块面积测评问题，以及对各个问题信息收集分析后的分值处理方法。根据这个方法就可以对现实中形形色色的商业模式进行容量基本测评。这种量表分析方法也是目前人们在商业模式评估方面使用较多的一种方法，如祖特等人就应用这种方法分析了不同类型商业模式与竞争战略的匹配问题。
祖特等人为了研究商业模式与竞争战略之间的匹配关系，需要对商业模式的类型进行分类，他们划分出两类商业模式，即效率导向的商业模式和新颖性导向的商业模式，并对样本中各个企业的商业模式类型属于哪一类进行评估。他们进行评估的依据。
板块间匹配性测评
构成商业模式容器各个功能板块间的匹配性测评，是商业模式测评的重要内容之一。这方面的评估结果，在支持商业模式协调、商业模式创新等重要管理活动上，发挥着不可替代的作用。
匹配性测评的基本逻辑，是发现容器各个板块中的“短板”环节在哪里。为此，需要一个用以判断各功能板块的检查清单，表6—4即是这一检查清单的基本模版。
商业模式稳定性测评
稳定性测评是针对商业模式各个功能板块可持续发挥其作用的可能性大小所做的一项测评。我们知道，商业模式各个功能板块的底层材料是各种规则。这些规则对各个板块所包含的有关主体相应活动的实施方式，提供不同机制、不同程度的约束。正是由于这些规则的存在，才使得上面提到的活动以相同方式重复开展。各板块的功能也就在不同程度上得到了实现。
然而，不同的规则，其约束力机制和约束力大小是各不相同的，从“非常巨大”，如信仰对一个人的行为影响（假入这个人有信仰的话），到“非常渺小”，如贴在许多公告场所墙上的告示牌（“诸如向前一小步”“此处请勿采摘”等）。
此外，一些规则虽然具有一定的约束力，但这些规则本身可能并不稳固，例如时尚。一种时尚，例如某种颜色对赶时髦的人士来讲，是有相当程度的约束力的，但时尚本身是不稳定的。因此，基于时尚的顾客价值主张，就比基于某种技术规则（例如药品的药理）的顾客价值主张要“易挥发”得多。
因此，对商业模式构成规则的测评，就需要从规则约束力和规则持续性这两个方面进行。我们把前者称为规则的强度，后者称为规则的硬度。根据这两个方面的组合情况，可以划分出四种基本的规则类型。
模拟影响测评
商业模式的模拟影响测评就是对商业模式的改进效应测评。在前两个阶段测评的基础上，人们可以发现测评对象的短板所在。根据这个短板的具体状况，可以就如何改进该短板、改进完成后商业模式的容量增加情况等，进行模拟测评。这种测评对于企业、投资者以及政府有关职能部门均具有十分重要的意义。
商业模式测评的应用
科学完整的商业模式测评结果，对应用该模式的企业、投资者、研究者以及政府都具有十分重要的意义。
企业应用
对企业来说，商业模式测评结果，可以帮助它做出三方面决策。
首先，当一种模式的效能很不理想，也就是该模式的容量很小时，企业可做出放弃该业务的决定。在很多场合，由于企业并不能完全确定自己的模式“差劲”到什么程度，因此，常常抱以侥幸心理，寄期望于外部宏观环境的改善，可使企业“时来运转”，但实际上，一种商业模式如果其结构存在严重缺陷，那么企业就很难指望环境的改变可以挽救这个情况。
其次，若测评结果表明，该模式效能不是很差，甚至存在一些改进或创新潜力，那么，测评结果可以帮助企业选择确定模式重构的方向、重点和途径。基于测评结果的模式改进进程，与完全靠感觉来驱动的模式改进，当然具有本质上的不同。
最后，即使测评结果表明，商业模式不存在可挖掘利用的潜力，也不存在重大缺陷，企业暂时不需要进行模式改进，这时测评结果还可以用来指导企业优化其竞争战略，开展组织结构优化甚至创新等管理工作。还记得我们在分析商业模式功能时说过的话吗？商业模式一旦成行，它将在事实上构成企业运营的“小环境”。商业模式不仅影响到外部顾客、投资者以及其他利益相关者对企业的“认同”，也将对企业决策者关于盈利能力、竞争条件的判断产生影响，进而影响战略定位和战略措施。当这样说时，我们是站在企业外部，作为一个完全理智的观察者而言的。企业要想正确利用商业模式的这种影响，就必须对实际的模式效能形成正确认识。
投资者应用
商业模式测评结果对投资者，尤其是股权投资来讲，具有特别重要的意义。原因很简单：既然商业模式的状况决定了企业经营的“蓄利”能力，而企业价值又与该企业的盈利能力直接相关。因此，商业模式也就是企业价值的主要决定因素。股权投资者最关心的问题就是他们所投资企业的价值走向。因此，系统准确地掌握商业模式效能状况，几乎可以说就掌握了投资的生命线状况。
这种情况在测评结果包含有关商业模式的潜力测评信息时，将达到其“极值”：由于商业模式是有缺陷的，因此，股权投资者可以以较低价格购买企业股权，但因为能够掌握该企业商业模式改进的方向、途径、结果等信息，投资者可有效参与企业商业模式的改进，并由此导致该企业的价值提升，也就意味着他们投资的股权的价值提升。
研究者应用
对研究者来说，完成对某企业商业模式的准确测评可以帮助他们沿着测评结果，主要是被测模式的优势与短板，开展一系列“解剖”式研究：该模式的优势来自何处？（我们仔细看一下苹果公司到底强在什么地方？）该企业短板是如何形成的？背后的引致因素及其机理是什么？这些因素和机理是否会在其他企业或产业中存在？（想想传染病学家在获得一个可能导致大面积感染的病毒时都会做些什么！）等。这是一种其他知识与信息无法支持的研究。
政府应用
对政府来说，对某些重要产业如战略新兴产业，或待改造的传统产业中的企业商业模式测评，可以帮助他们制定有关的产业政策、财政政策等，以促进而不是阻碍这些产业中有关企业的商业模式进化。
商业模式协调管理原理
目标与过程
商业模式协调管理有三个基本目标：第一，对基本成型的各个功能板块彼此之间的协调。第二，根据已经成型、达到相对均衡状态的商业模式，企业调整自己的竞争战略、营销策略、组织架构，以致能力培育、企业文化定位等，实现企业战略与商业模式的协调，以便同时发挥这两个方面的特有功能。这有点类似于企业如何根据其具体环境的属性，调整安排自己的战略与管理措施一样。第三，当企业出现一种以上的商业模式时，协调有差异的商业模式和谐共存。
这种协调管理的过程其实是十分简单的：首先，企业应测评自己的商业模式，形成对自身商业模式属性、特征的完整认识；其次，企业应反思评估现有的竞争战略、组织结构、管理控制模式等，考察这些管理层面的措施，与商业模式的协调性如何；最后，调整管理层面的措施，包括竞争战略定位，以实现战略与商业模式的匹配。
关键问题与主要障碍