所谓“活动内容”参数，就是指设计者根据价值创造和价值获取的要求，选择一些未来需要开展的活动，并设计其细节。例如，商业银行中的私人银行业务和普通理财业务不同，需要设计会员聚会、专题讲座、字画收藏品拍卖等客户端活动，为此又需要公共关系、专家联络、拍卖界合作等后台活动设计。
所谓“关系结构”参数，是指上述活动如何联系起来使得活动系统成为一个有机整体。关系结构的梳理与设计涉及对各项活动的属性定位，将其划分为核心活动、支持性活动和外围活动。当核心活动发生变化时，例如IBM将其核心活动从制造改变为服务后，活动系统的内部联系也将进行相应调整。
所谓“主体安排”就是确定各项活动的责任主体是谁。这将引导对有关外部合作网络的设计，包括合作者是谁、如何合作等方面问题的设计。
作为设计主题的N—I—C—E
除了通过上面提到的设计要素进行商业模式活动系统的设计以外，祖特和艾米特又提出了设计主题工具性概念。设计主题关注的是，商业模式以何种方式或途径实现有差异的价值创造。为此，他们提出了四类差异化的价值创造途径：新颖性（Novelty）、套牢（Lock—in）、互补品提供（Complementarities）以及高效率（Efficiency）。
新颖性就是提供一种新价值，在第3章中，我们将之称为满足型价值。企业解决的问题使得顾客完成了以前从未开展过的工作，如太空旅游、更方便的支付、新的加工过程等。
套牢则是指企业通过联合第三方，使得顾客的转移成本过高，以至于无法或者不可能摆脱企业转向其他供应方。例如eBay的商业模式，由于联合了巨大的拍卖方，因此竞购方无法离开这个平台。
互补品提供比较明确，就是企业提供尽可能多的配套产品或服务。例如，银行既开展传统存贷业务，又代销保险等；电影院既放电影，又提供爆米花、饮料、玩具等，使得顾客获得一揽子满足。
高效率就是使活动系统的效率高到一定程度，使顾客获得价格上的优惠，这与成本领先战略的思维是一致的。
商业模式构建管理原理
目标与过程
商业模式构建的目标，就是实际形成具有真实结构、可用的商业模式。根据商业模式的结构理论（详见第3章），商业模式构建或重塑包括两个基本环节：板块结构构建（重塑）和规则结构构建（重塑）。
关键问题与主要障碍
商业模式构建过程中的关键问题
第一，时机选择。
与商业模式酝酿不同，商业模式构建涉及企业“真金白银”地投入和“真刀实枪”地行动。因此，即使酝酿阶段顺利完成，构建的展开也需要选择正确的时机。约翰逊等人提出商业模式重构时机的五个判断标准，或者说依据：
当现有的解决方案价格太高或过于复杂，以至于大量潜在顾客被挡在市场之外、其需求亟待满足的时候。特别需要强调的是，在新兴市场（或金字塔底层市场）推广产品也属于这类情况。
当新商业模式可以使得新技术得到充分和更合理的应用的时候。如苹果手机或MP3播放器，或者利用成熟技术可以进入一个全新市场（如把军工技术用于民用领域，或反过来，把商业技术应用于军工领域）的时候。
当某个领域尚无“以完成工作为核心”的理念的时候。这种情况在工业领域很常见。在这些领域，企业关心的焦点是本企业产品或客户群。于是，他们对现有产品不断改进，结果是产品不断大众化。而以顾客工作为核心的做法则能够迫使企业重新定义盈利能力。这种以顾客工作为核心的商业模式往往会改变整个市场或产业的游戏规则。
需要抵御低端的破坏性竞争者的时候。
需要对竞争基础的改变做出响应的时候。在市场中，随着时间的推移，“合适的解决方案”的定义也在不断变化。为此，重构不仅必要，更是面临重大机遇。
第二，现有模式评价。
在许多商业模式研究者看来，制约商业模式构建或重塑的一个主要原因，就是企业决策者往往无法正确评估企业现有的商业模式或进化中的商业模式。正确的评估不仅可以帮助人们识别现有模式的缺陷，进而确定改进的方向，还可以帮助人们找到更好地利用现有商业模式的途径、措施等。
第三，起点理论。
我们在前面多次提到，商业模式构建、重塑是一个逐步推进的实验过程。这个过程的起点是一个作为后来试错—学习基础的“初始理论”。我们可以发现，这个起点理论的核心内容就是酝酿阶段形成的蓝图商业模式。
在众多商业模式研究者看来，商业模式实验创新的实质就是不断校验和调整创新的“主导逻辑（DominantLogic）”。而这个主导逻辑其实就是关于两件事情及其相关关系的安排：第一，为顾客解决什么问题；第二，企业如何据此赚钱。作为各个阶段商业模式实验创新基础的“起点理论”，就是关于这个主导逻辑的相对系统的阐述。
第四，试错—学习。
由于其结构的多板块特征和影响因素复杂性，商业模式构建或重构是一个逐步推进的实验过程，该过程的基本内容就是试错—学习。这个试错—学习主要由双环学习组成。所谓双环学习，是指当实验过程的阶段结果与预想目标有差距时，人们不仅通过学习调整实践行为，同时也通过其他内容的学习，调整预期目标、行动原则、组织惯例等结构性因素。而这些因素中的很多内容，都涉及商业模式构成要素的设计安排。
第五，规则构建。
我们已经知道，商业模式的低层材质，也就是它实质上的构成要素，是各种各样的规则。而组成一个具体商业模式的规则，从其来源看，又可分为三类：企业自主设计的规则，如流程监控办法、产品使用指南等；企业主动借用的规则，如有关国家标准、流行的时尚、互补产品的技术性能等；企业被动借用的规则，如政府有关产业政策、目标顾客的某种信念或信仰等注3。
商业模式实际构成规则来源的多样性，使得商业模式构建或重构的结果往往在构建者的主观判断之外。也就是说，企业管理层在很多时候并不知道自己的商业模式的完整状况，自然就不知道构建工作最终的成果，以及构建或重构的方向如何选择。
商业模式构建的主要障碍
第一，决策意识障碍。
商业模式构建是一个典型的“领导人”工程。在商业模式构建过程中，无论是它所涉及的知识、信息、眼界、判断，还是推动有关的实验创新所需的权力资源，都意味着该过程只有企业的最高领导人才有资格组织推进。如果企业最高领导人在创新意识、观察视野、风险承受等方面无法达到相应要求，那么，商业模式构建或重构将遭遇最大的障碍——来自领导者的决策意识障碍。
第二，知识能力障碍。
商业模式构建或重构，需要构建者跳出他们熟悉的本企业产品技术、工艺技术、供应链系统、销售渠道等“体制内”要素，转而分析解决诸如“顾客工作及其中的问题”、收割业务定位及其与圈地业务的匹配方案、工作情景创意与设计（编写剧本）、兼顾价值创造与价值获取的合作者网络设计等“体制外”问题。这里，我们使用了“体制内（外）”这个宏观经济学术语，目的是想强调企业管理层熟悉（接受）和不熟悉（排斥）领域的区别。当企业有关人员需要跨越这种领域界限时，知识能力方面的障碍是显而易见的。而当企业存在一定程度能力陷阱时（详见第5章分析），这种知识能力障碍将尤其突出。
第三，模式冲突障碍。
在很多时候，商业模式构建是在企业不停顿其现有业务的情况下开展的。伴随着模式重构，新旧模式并存，二者之间的冲突将不可避免。旧模式有时就像鸡肋，弃之可惜，食之无味。当然，比较常见的情况是，旧模式情况可能比鸡肋还稍好一些。在这些情况下，未放弃的旧模式会在多个方面对新模式构建或重构产生影响，其中一部分影响是消极、阻碍性的。
商业模式构建过程中的管理角色
由于商业模式构建过程就是建立在试错—学习基础上并由企业领导亲自推动的实验创新过程，因此我们需要归纳这一过程中的领导者角色。从已有的实践分析看，有三种领导者角色：价值导入者、流程导入者和结构干预者。
价值导入者
这一角色是指企业领导者对新的经营机会的识别判断、推动形成新顾客价值主张，并在全体高管团队中形成新的认知体系方面所发挥的特定作用。领导者的价值导入角色的任务可以分解为新价值搜寻、主张驱动和认知灌输等三类。
新价值搜寻是指在新业务定向中关于未来服务对象、盈利模式的初始探索。这一行为主要源自于对现有业务机会空间的不满，甚至恐惧。领导者对新价值搜寻这一任务的紧迫感，受正反两方面因素影响：正向影响来自于领导者内心深处的愿景定位，即M.索斯纳所说的“职业野心”（详见第5章）；反向影响则来自于该领导者对现有业务的满意感，满意感越强，新价值搜寻的动力越低。显然，能力陷阱的存在将强化这种满意感。
主张驱动是指领导者对新价值形成基本判断后，将一个相对模糊的发展方向和机会认知，系统化为一个清晰有条理的主张表述。在这个思想（判断）主张表述形成的过程中，领导者通常将重点放在两头，即思想阐述，包括对未来的机会判断、危机识别、方向选择及其可行性等。这些东西会成为企业内“写作班子”（有时是外部咨询团队）的依据，据此形成新主张的中间性文本，交领导审阅修改后成为可使用的主张文本。
虽然这个文字化表述会随着领导者个人认识深化而动态调整，但每一个主张版本都会成为领导者手中的一个重要工具，用来进行认知灌输、思想统一等结构层面的改造，以及规划、资源配置等行动层面的干预。领导者完成主张驱动任务的紧迫感有三个方面影响因素：第一，创新幅度。当新价值定位与原有定位有显著差异时，越需要系统有力的主张表述作为认知改造的工具。第二，组织复杂度。组织越复杂，越需要通过清晰的主张表述来影响成员的思想。第三，领导者个人的语言感染力。这种语言感染力越强，对主张表述的依赖性越弱，反之越强。
认知灌输是指领导者借助于新的主张文本对高管团队（有时扩大到职能层，甚至基层骨干人员）进行启发培训、说服劝导、批评教育等，使之接受新主张，认同新主张，最终形成新的认知体系。
流程导入者
这一角色是指领导者在发起推动新工作流程，使新解决方案能够以一定效率完成方面所发挥的作用。我们进一步可将该角色的任务分解为蓝图设计和验收这两类。蓝图设计包括需求澄清、需求表达以及约束识别等行动。在这一任务过程中，领导者首先会提出一个关于某项工作的总体要求，例如境外资源项目投资的质量与效率要求。在这一要求下，领导者会对现有工作模式的瓶颈形成判断，进而提出新工作模式的总体要求。
当某项领导者关心的工作成果涉及多部门协同时，流程构建将成为领导者推动商业模式实验创新的重要工作之一。在需求澄清的基础上，领导者需要将对该创新流程的需求，传递给有关职能部门的专业人员，由后者提出新流程的具体方案。为此，领导者需要特别澄清该流程的约束条件。
在这一过程中，领导者需要排除的主要障碍有两个方面：第一，流程方案具体设计者的能力缺陷所导致的沟通障碍和理解障碍；第二，由于权利调整而引起的内部不合作障碍。验收任务则包括对流程运营效果的总体判断以及改进需求澄清这两个方面。这两个方面要求领导者具有很好的总体视野。由于流程是商业模式内部运营系统的组成部分之一，因此，对流程的总体运作评价是建立在对新商业模式总体把握的基础上的。
结构干预者
结构干预者是商业模式创新过程中领导者最重要的一个角色。按照吉登斯（Giddens）结构理论观点，任何组织在运营过程中，其成员的工作实践行为，将积累出内生化的社会结构域。该结构域有三个结构因素组成。
第一，内生化的价值取向，包括由信仰、偶像或英雄人物等构成的行为解释体系。这一结构将影响组织成员关于“什么是对和错”的判断认知，进而影响成员的行为选择。第二，内生化的合法性取向，包括由准则等构成的意识强化体系。这一结构将影响组织成员关于“什么是必须承担的义务”的判断认知。第三，内生化的权威取向，包括资源配置规则和权力配置规则。这些内生化的结构性因素产生于组织实践，但一旦形成，通常将超越具体的实践活动周期，而在较长时间中对成员实际行为产生作用。
这里的“实际行为”是指组织成员在完成本职工作过程中解决各种问题时的真实做法，如大学教师的课堂教学活动、市场营销人员的商务洽谈活动、生产调度人员的计划编制活动等。由于企业组织中各种业务与管理活动均涉及与其他岗位人员的交互、合作，因此，上述“实际行为”中包含一个主要的成分，即该人员与他人的交互行为（Interaction），而这些交互过程中的交互模式（InteractionPattern）也就成为这种“实际行为”的一个特征属性。这样，“实际行为”就由两个方面共同组成：如何做某项本职工作与如何就某个问题上与他人合作。
由于商业模式包含了规定主要业务活动的流程体系，因此商业模式创新必然涉及对组织成员实际行为的创新性调整。既然这种实际行为客观上受到组织中的结构性因素影响，因此，推动商业模式创新，就不可避免地要求领导者根据商业模式创新需要，对结构性因素进行相应的改造。根据上述结构性因素的构成和基本属性，我们将结构干预角色的任务进一步分解为意识强化和规则导入这两项。
意识强化是指领导者为改变有关组织成员的价值取向、合法性取向以及权威取向而采取的意识影响行动，典型行为包括吹风（在非正式场合传递有关消息）、树立典型（倡导与新的结构性因素吻合的典范、榜样、事例等）、警戒性劝导（以失败案例、负面事件等强行调整旧的结构性因素）。规则导入是指领导者亲自设计、督促引入新的职权体系、考核体系、激励制度、管控体系等。这两个方面分别对应结构理论中的制度域（Institutionalizedrealm）和活动域（Actionrealm）。
支持构建的基本方法
商业模式构建或重构过程管理总的原则是：它应是一种多阶段逐步推进的实验驱动过程。为使这一复杂过程能够有效推进，人们正在积极探索有关的管理方法。
模块化方法