奖惩合理，不受个人感情影响
管理者的奖惩，不要带着明显的个人感情因素，那样会对下属的积极性造成极大挫伤。如果一个下属的功劳并没有多么大，管理者却因为单纯地喜欢这个人而给予过度的奖励，其他的员工就会很容易产生消极情绪；反过来，一个下属的错误并不严重，管理者只因为讨厌这个人就给予重罚，不仅会让被罚者灰心甚至愤怒，其他人也一样会对管理者产生看法，或许他们不会表现出来，但“钉子”早已经钉到了他们心里。而当一个团队的成员对领导者产生看法时，这个团队的黯淡前途就可以预见了。下面，我们针对“惩”这一方面作具体分析。
管理者在惩罚下属的过程中，要特别注意以下几个方面：
1．惩罚制度对事不对人
管理者必须弄清事情的来龙去脉，据此同下属一起分析成败得失，做到以理服人。由于对事不对人，下属便会积极主动地协助领导解决问题。管理者若不分青红皂白就感情用事，会使下属因误以为领导在蓄意整人而产生思想“疙瘩”。
管理者将惩罚转变成个人攻击是很不明智的。惩罚和斥责应该针对员工的错误而言，无论是在书面表达中还是口头处罚时，管理者都要注意：在你批评下属之前，花点时间来了解下属，而不是冲动地实行处罚。
2．批评要针对问题
在批评的过程中，不要对下属进行胡乱攻击，而是要竭尽全力分析下属为什么没有达到质量要求的业绩或没有遵守规章制度，针对所要解决的问题，提出解决的方法，从而达到解决问题的目的。如果仅仅停留在问题的表面，只关注错误本身而不设法解决问题就达不到预期目的。要知道，谈话的目的是为了让下属认识到自己的错误，并在以后的工作中减少或不再发生。
3．给下属机会，就是给自己机会
许多管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是减少使用，或是不再给予其重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是他自己，管理者应该给其改正错误的机会。
对于犯了错误的下属，批评和责骂并不是最好的做法。错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，你又何必如此呢？也许你的下属并没有大错，而你正在气头上、说话口无遮拦的话，倒让你们彼此对立。下属犯错误绝不是有意的，所以，管理者应当尽量去了解和理解他们，给他们改正错误或证明自己的机会，而不是一棍子打死。
4．不进行人身攻击
当下属触犯你的时候，不要对下属进行人身攻击，哪怕此时你对下属的无理行为极为气愤。在解决问题时，不去攻击对方的人格是很重要的，也是很关键的。
大多数人在心理上都会对承认错误有一种抗拒。如果一个下属没有达到所要求的业绩或标准，他们在心理上总是很愿意假装所有事情都很好，甚至不想听到上司详细地分析自己的错误。这时，你的任务是引导他们认真分析自己的错误，让他们自己找出症结所在，并提出解决问题的方法。如果他们在这方面有困难，你可以提供适当的指导性帮助。
如果管理者盲目地加以干预，下属不但认识不到问题的严重性，反而还会产生负面情绪。
5．坦率地交谈，让下属意识到自己的错误
如何才能使下属认识到自己的错误并愿意不断改正，同时，又不伤及他们的面子呢？你可以这样开场：“的确，我们看问题的方式不一样，基于我的观察和这些行动报告，很显然，你的业绩没有达到我们设定的工作标准。你能解释一下在这一问题上，我们的看法为什么有分歧吗？”这种开场白，会带来透彻的、坦率的对话。下属会珍惜你给他们的这个陈述自己理由的机会，即使你认为他们是在狡辩、推托，但是，通过认真仔细的聆听，你可以获得可靠的信息，并且可以给你的下属留下一个善解人意、柔中带刚的上司形象。
6．正视错误，找出解决办法
工作中，出现错误、故障是难免的，作为管理者，你必须接受这样一个现实：在任务下达时，有可能会出现失误；员工接受任务时，也可能会忽略某些细节。
不管错误故障是如何产生的，如果管理者总是为此勃然大怒，那么，下属也就会丧失改正自己的错误或采用新方法的主动性。如果上司总是容易发火，在以后的工作中，下属就可能会隐瞒事实或者假装事事顺利，结果只会使工作变得更加糟糕。
既然事情已经发生了，如果不是非发火不可的话，还是要认真地考虑一下解决方案。所以，管理者在遇到上述问题时，应该告诉自己：先别发火，等等看再说。也就是说，在你做出举动之前一定要冷静，让下属相信，即使代价最大的错误，也不会使你们的关系破裂。你应平静地、头脑清醒地告诉他们：错误并不可怕，重要的是正视它，并找出解决的办法。你还应让下属知道，你愿意听到下属向你传递的任何消息，包括好的和坏的，这和俗话说的“没有消息便是好消息”恰好相反——没有消息便是坏消息。因为，管理的实施，需要管理者和下属保持很好的沟通和交流，而发火就阻碍了沟通与交流，是解决不了任何问题的。
在问题发生之后，情况可能会是一团混乱，或者至少在你和下属的心中是一团混乱。这个时候，即使是下属犯了错，你也不能马上做出判断或愤怒地表达你的失望之情，因为现在是想办法补救错误、解决问题的时候，忙于责怪你的下属只会白白地浪费时间。鼓励你的下属想办法，或者和你的下属一起想办法，“下一步该怎么办？”“如何才能尽快地找到解决问题的办法，最大限度地弥补损失？”当解决了这些问题之后，你就能够比较轻松地和你的下属来讨论那个错误。如果你的下属仅仅是偶然犯了一个错误，不是经常性地犯这样的错误，或者，错误的发生没有多少主观的原因，那么，在他认识到错误之后，你要做的就是让他保证以后不再犯。从教训中总结经验，这才是最重要的。
无论奖励还是惩罚，只要能做到公正合理，就是好的激励措施，而这其中“度”的问题就只能由管理者自己把握。表面上看，每个公司都有一套相关制度，但制度是死的，人是活的，每个人做的每件事情都不会一样，一套标准也不可能公正并且合理地解决所有问题。
一个好的管理者，自己的心里必须有一杆秤，一件事情发生之后，对当事人是奖是惩、奖多少、怎么惩、什么时间奖惩，都要心中有数，从而发挥出奖惩本身所能带来的最大效用。
奖励员工切忌顾此失彼
企业中总是有表现突出的员工，所以他理所当然就赢得了管理者更多的赞扬和奖励。但是，如果管理者总是只奖励他一个人，认可他一个人的工作，那么，一定会引起其他人的不满，激发他与其他同事之间的矛盾。
在一个企业中，大部分员工即便不是最优秀的，也一定有值得表扬的地方。管理者要一视同仁，不要只选一个代表来表扬，这会让其他员工觉得“我也不差，凭什么他那么特殊”，容易引起内部矛盾，影响工作中的合作。管理者要尽可能平等对待每一个员工，不给任何人特殊的待遇。
当然，我们在这里强调不能特殊对待特别优秀的员工，并不是说特别优秀的员工不该受到表扬，而是说作为管理者，在给予特殊奖励的时候，要兼顾到公平原则，避免让大家因为感觉不公平而怨言四起；也不是说，这些特别优秀的员工不重要，而是说什么事都不能走向绝对化，或顾此失彼、抑此扬彼。特别是在以效益衡量成败的生产经营领域，任何一环都是不可或缺的，所以，对每一个员工都要给予肯定。
具体做法如下：
首先，员工一有良好的工作表现，管理者就予以认可。
不要等什么奖励周期。员工不一定都喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。在日常工作中，他们真正看重的是管理者能注意到他们的工作，并给予赞赏。他们看重一句恰如其分的表扬、一张表示谢意的便笺，或是其他表示管理者对他们工作给予了关注的小纪念品。
其次，鼓励员工相互表示对各自工作的认可。
来自同事的认可，其意义与来自管理者的认可相当，有时甚至更有作用（当然，两者都有的话是最好不过了）。管理者可能并不想为此建立正式的制度，但管理者应鼓励所有的员工对其他人的工作表示认可。这样，当看到有员工注意到了别人的工作并表示感谢的时候，管理者就已经有了对员工的认可。
最后，当有员工达到或超过某一标准时，应及时予以认可。
总的来说，管理者应对所有出色的员工给予奖励，不能让一人独得，否则，就会在团体内造成不好的影响。