学会授权，让下属施展才华
授权于员工不仅是提高管理效率的一个有效方式，而且也是提升领导者形象的一个有效途径。
在一个现代化的企业中，作为企业的主要领导者，不可能亲自去实施每一项计划。因此在某些领域和方面，他必须把权力下放给某些下属，也就是我们说的授权。授权是现代领导活动的重要组成部分，也是作为领导者要学习掌握的领导艺术。但是在现实的领导过程中，不少领导者对此认识不足，他们不懂授权、不敢授权、不愿授权、不会授权，导致企业要么权力过度集中，要么权力过分分散、各自为政，甚至权力关系混乱，严重影响领导权威和领导活动的应有效果。现代企业制度的建立使领导活动更具复杂性和多变性，仅凭领导者个人的知识和能力已经难以实现优异的领导绩效。善于授权、讲究“授权艺术”已成为现代领导活动的重要特征和追求目标。
如果下属有能力完成某项任务，领导者应该赋予他们一定的权利，不要去牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分发挥下属的积极性、主动性和创造性，下属才能大展身手，不会因空间狭窄而觉得束手束脚。有的企业常常责大于权，使工作很难开展。由于责大于权，下属没有努力工作的动力，工作效率低下，就会给企业带来损失。
授权不单单是给予权力，更重要的是，通过授权领导者可以指导、监督、锻炼下属，使下属尽快成长。同时领导者也有时间和精力去处理更为重要的事务。为此，授权不是“授人以鱼”，而是“授人以渔”。每一个人总是希望能得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，都会努力表现自己，而授权就是为其提供了一个可以施展才华的舞台。
领导者在授权时首先要看企业规模的大小。规模越大，上层领导与下属的距离越远，需要处理的事务越复杂，就必须把更多的决策权授予熟悉情况的下属；如果规模很小，领导者无需授出更多的权力。其次还要看企业内各种业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就越应当授予负责该项业务的下属以更多的权力，这是避免“外行领导内行”和“瞎指挥”的一个重要措施。
作为领导者，可以采取下列授权的形式和方法：
1．柔性授权
领导者对被授权者不作具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地进行创造性的工作。
2．模糊授权
这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求。被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。
3．特定授权
领导者对被授权者的责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。
在授权过程中，下面的情况领导者也要特别注意：
1．有些权力不能下放
一般来说，领导者至少要保留一些权力，如，事关企业前途的生产、经营、改扩建重大问题的决策权，关键部门的人事任免权等。除此之外的许多权力，可视不同情况灵活授予下属。
2．不可越级授权
领导者不可以把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导工作上的被动，扼杀他们的责任意识，久而久之会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级授权，不能越级授权。
3．要分而不散
按照系统论的观点，授权是将复杂的整体目标加以分解，实行“分而治之”。然而授权不是分权，不是搞各自为政，领导者应当时刻注意观察全局发展的进程，对可能出现的离心现象及时调节，对被授权者实行有效的监督。当然，这种监督和调节是对下属偏差的纠正，而不是对下属正常工作的干涉；是对大局的宏观指导，而不是对烦琐事务的具体参与。
总之，企业领导者要做到合理使用干部和安排下属，就必须全面掌握授权艺术。只有这样，才能充分调动下属的工作热情，发挥其工作效力，从而搞好各项工作，实现轻松而有效的领导，最大限度地实现企业的经济效益和社会效益。
授权的同时不要忘了控制
授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各经营部门拥有更多的自主决策的权力，能促进公司更有效地运行。为了达到合理授权的目的，企业管理者应有一些合理的方式方法，让下属学会有效管理自己的工作时间，信任下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧地监督他们。
但是，管理者必须不断地从其下级那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。仅有授权而不实施控制会导致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他所获得的权力。因此，在进行任务分派时就应当弄清控制机制。这一点在授权的过程中必不可少。
1962年7月2日，第一家沃尔玛百货公司在美国阿肯色州的罗吉斯开业。此后的30多年中，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成为世界最大的零售店。而沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的家族也一度超过微软的比尔·盖茨，成为全球第一富豪。
山姆早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲力亲为。早期在管理富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点及日常管理，他都要一人负责。从早到晚，而且周六、周日仍要工作。随着公司的扩大，他意识到有必要将责任和职权下达给第一线的工作人员，因为他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。
山姆在日本和韩国的一次旅行中，萌生了他的想法：可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权力授给商店里的员工们。许多大零售公司的部门经理，只把自己作为一名员工，而山姆认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩，并让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额，以及自己负责的店在公司内的排名。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全部的事务。
此制度推行的结果颇佳，也使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职，同时，沃尔玛将所有信息，包括采购、运输、销售等数据实行公开化，这更有利于经理们管理公司，并且让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，鼓励他们去争取好成绩。
这样，沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策权。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。
在下放权力的同时，山姆一直注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大决定权。例如，沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，几公里外的海滩附近还有一家分店。两店同属沃尔玛公司且相距不远，但差异仍很大。它们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客。
同时，山姆表示，各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言，但一旦公司或商店部门做出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有很大分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
因此，沃尔玛公司在评估业绩的时候，往往先考察小集体做得怎样，而不是个人做得怎么样。个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力，这样，沃尔玛员工就形成了一种凝聚力。
“怕被下属搞砸了”，是很多管理者为何盯住下属的细节工作不放的主要原因。他们害怕一旦授权下属，如果有三长两短恐怕会严重地影响到他们的地位，他们想象着假如让出部分责任给下属，所有可能的问题和困难都将发生。大多数管理者认为授权分责会使公司失去控制，可是事实并非如此。
精明的管理者只是在已经建立有效的控制方法，当事情稍有偏差就能直接矫正时，他才授予下属完成工作所必要的权力。以下是一些进行有效控制的方法：
（1）下属必须受过专门训练，有资格、有能力完成工作。
（2）权力的赋予，并非突然的，而是渐进的。要逐步地进行授权。
（3）当下属着手新的任务和责任时，要矫正他的缺点，称赞他的成就。
（4）必须要能随时控制，一旦有危及工作的地方，能及时制止。
把工作授权给下属去做，可建立下属的自信心，因为那证明了管理者信任他并认同他的能力。每一个人都想展示自我，因此管理者要是能提供给下属适当的挑战性工作，并以必要的责任作约束。当然授权之后也要加以控制，并把握好控制的程度。授权既要果断，又要防止武断；既要讲时效，又要防止操之过急。高明的管理者能在“过”与“不及”之间寻找最恰当的平衡点。
一旦授权，就不要干涉工作
管理者在授权时应该能做到这点：授予了员工职务，就应该同时赋予其与职务相称的权力，不能处处干预员工的工作。而在管理实践中，很多管理者却做不到这点，他们总是不断去干涉员工们的工作，给予他们建议和指示，而这往往让员工觉得无所适从，导致工作无法正常展开。
《吕氏春秋》记载，宓子贱奉鲁国君主之命到亶父去做地方官，可宓子贱担心鲁君听信小人谗言，处处干预，使自己难以放开手脚，无法充分行使职权。于是，他在临行前便主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去亶父上任。
一到亶父，宓子贱就命令两位近臣向鲁君写报告，而他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，给他们捣乱，这使得二人的报告写得很不工整。事后，宓子贱还对二人发火说他们字写得难看，怎么能做官。这二人对他又恼又怕，便请求回去。
宓子贱同意了他们的请求，二人回到鲁国国都之后，便向鲁君抱怨无法为宓子贱做事。鲁君向他们询问原因，二人回答：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后明白了宓子贱的用意，长叹道：“这是宓子贱劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，他就派自己最信任的人到亶父对宓子贱传旨：从今以后，凡是有利于亶父的事，你就自决自为吧，五年以后，再向我报告要点。宓子贱郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，亶父也得到了良好的治理。
这也就是我们常说的“掣肘”一词的典故。员工最害怕的是管理者虽然授了权却无时无刻不在干预自己的工作，有的管理者对此还美其名曰为“控制”，但其实这就是一种变相的对员工的不尊重、不信任，并不是真正而有效的控制。长此以往，就会使员工失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽责，到头来工作不仅无法完成，所有的责任还要由管理者来扛。
因此，管理者在授予员工权力后要学会不干预，让他们大展拳脚，而不会因空间狭窄觉得束手束脚。真正让员工感觉到“你办事，我放心”的态度，让他们可以在职权范围内独立处理问题，完成工作，承担责任。
放弃你对员工的干预吧，只有当他确实出现了问题，违背了工作的主旨之时，你再插手干预，并将他“引上正轨”。否则授权不过是一句空谈。