让处罚措施变得积极起来
在下属犯了原则性的错误时，处罚是很有必要的，否则领导者就不能做到令行禁止。领导者在实施正面激励的同时，应考虑采取积极的处罚措施使下属的某些行为得到约束。
领导者任何形式的消极处罚都会让下属产生恐惧和愤怒情绪，传统的处罚措施总被认为是消极的。然而，将处罚过程和绩效评估结合起来，努力帮助下属充分理解他不受大家欢迎的行为，以及这种行为对部门的影响，从而使下属纠正偏差，回到正轨，这就是积极的处罚措施。也就是说，积极的处罚措施可强化下属的良好行为，同时弱化或消除下属不受欢迎的行为。
作为领导者，在你考虑对下属实施处罚之前，要确信下属有能力和影响力来纠正他的错误行为。如果下属没有能力，在这种情况下，处罚就不是最好的解决办法。同样，如果有外界因素阻碍了员工目标的完成，而且这些外界因素超越了下属的控制范围——例如，不能正常工作的设备、天气原因等，对下属实施处罚就是不公平的。只有下属能做好但是没做好或不愿意做，这时才可以运用处罚措施。
因此，为了确保处罚措施取得积极效果，你采取的任何处罚措施都应该被认为是公平的和合理的。要想公平地对待下属，就要求在采取任何处罚措施之前进行彻底的调查。同时，要注意的是，在所有的事实没有搞清楚之前，你不应头脑发热地盲目地做出任何决定。
在确实需要实施处罚时，领导者要注意以下三个要点：
1．处罚要及时
处罚措施的影响会随着违纪和处罚措施执行之间的时间长度而减少。处罚越紧跟违纪情况，下属就越可能将违纪和处罚联系起来。因此，最好是一旦注意到违纪情况，就马上实施处罚行为。
2．在开始处罚行为之前，先给予提前警告
这意味着你的下属必须了解规章制度的内容和标准。当下属越清楚地知道什么是违纪情况和违纪会受到什么样的处罚时，处罚行为就越有可能被认为是公平的、应该的。
3．处罚行为必须一致
如果你用不一致的态度和标准去实施处罚措施，那么规章制度会失去它们的作用，团队士气会下降，下属也会怀疑你的品质和能力。
除此之外，你还应该掌握和运用相关的处罚技巧以指导你的处罚行为。具体内容如下：
1．私下进行处罚决议
表扬下属要在大庭广众之下，但处罚下属一般应该私下进行。你的目标是纠正错误，而不是使违纪者丢脸。公开处罚只会令下属难堪，除非要“杀一儆百”时才可以这样做。
2．采取平静而严肃的口气
实施处罚时，你应避免愤怒或其他不良的情感反应，应该用一种平和而严肃的口吻传递你的评论。要讲清楚错误的性质，违犯了哪项规章制度，给企业带来了哪些危害和影响，并要求犯错误者引以为戒，吸取教训，弥补损失，轻装前进。
3．针对具体的问题
当你和下属坐下来一起讨论他的问题时，表明你已经做了记录，对他的问题非常了解。你要用准确的词语来定义他违纪的情况，而不是仅仅引用公司的规章制度和工作合同。你所要传达的不是违反纪律这一事实，而是违纪对整个部门绩效和形象的影响，从而解释为什么这样的行为必须得到制止。
4．保持客观的态度
批评应该集中在下属的行为而不是下属的品质上。例如，如果一位下属上班迟到了好几次，你可以指出这样的行为如何对其他员工造成负面影响和降低整个部门的士气。但是，不要批评这个人是故意无视纪律和生性懒惰。
5．倾听下属的解释
不管你的调查结果显示了什么，你应该给下属机会来解释他的情况。从下属的观点出发，看看到底发生了什么，他对规章制度和环境的理解是什么。如果你的观点和违纪者的观点存在巨大的差异，你可能需要展开更多的调查。
6．在如何阻止错误再次发生上达成一致意见
处罚应该包括对问题的纠正指导。让下属表示在未来他将计划做些什么来确保错误不会再次出现。对严重的违纪情况，要下属拟一个逐步改变其行为的计划，然后设置一个时间进度表，在预约的下次会面时可对下属的进步进行评估。
让员工学会自己承担责任
一个普通的下属，一旦具备了勇于负责的精神，他的能力和潜力就能够得到充分的发挥，他的工作就会做得很出色。
勇于承担责任，是对人心灵的历练，同时也是对思想价值的提升。很多人有这样的观念：只要有能力就能打遍天下无敌手，就能攻无不克，战无不胜。其实这些人不知道，光有能力是远远不够的，有时候，责任心比能力更重要。
爱默生说：“责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中它处于最高的位置。”责任是对自己所负使命的忠诚和信守，是对工作的出色完成，是困难中的忘我坚守。有责任心的人，哪怕能力低一些，也会出色地完成工作；没有责任心的人，能力再强也可能毫无建树，有时甚至会拖延工作，或者造成经济损失和不良社会影响。企业领导者要善于在企业中培养下属的责任意识。
一个客户在一家服装店里买了一件很贵重的衣服。几天之后，客户拿回来调换，但是客户已经拆掉了衣服上的牌子，而且还洗了一次。按规定这样的情况是不允许调换的，但这个消费者是企业忠诚的客户之一，于是店长找到上层领导问：“这件衣服是换还是不换？”
这个客户的要求属于典型的“不合理”要求。从行业惯例来看，洗过的衣服（除非产品质量有问题）当然是不能退换的，问题是企业要求的结果是使客户满意，特别是那些忠诚的顾客，这才是解决问题的出发点。
店长找到上层领导询问，这其中则包含了两个基本目的：一个是寻求解决问题的答案，一个是推卸责任。
这种时候，作为上层领导者只需要强调两点：第一，企业政策的出发点是为大多数顾客考虑的，所以，如何让客户体会到这一政策的公平与合理，是下属的本职工作；第二，客户的任何要求都有其合理的地方，下属应该去理解客户。最终着手去解决这件事情的，还必须是下属本人，要让下属学会自己去承担责任。
作为领导者，要告诉下属，工作过程中由于经验、能力、环境等因素，犯错误是常见的。无论多么优秀的下属，在工作中也难免会出现失误。这时与其为自己找借口，倒不如大大方方承认自己的错误。领导往往会因为下属的勇于承担责任而不责难；相反，敷衍搪塞，推卸责任，肯定会得到同事的轻视和领导的责罚。
领导还应告诉下属，不要利用各种方法来推卸自己的责任，企图逃脱应受的惩罚。有些下属总是强调，如果别人没有问题，自己肯定不会有问题，借机把问题引到其他人身上，用以减轻自己对责任的承担量。正确的做法应该是，大胆站出来，勇于承担责任，力争把损失降到最低点。面对错误，要让人们看到你如何承担责任，如何从错误中吸取教训。具有这种态度的下属才会被别人尊重，才能得到领导的肯定。
很多时候，一个有自信心的下属，会把敢于承担责任当成是能力和胆识的体现。创新就是打破陈规，它肯定是有风险的，一个不愿承担责任的下属，永远也不会有创新的意识。所以，领导者要善于让每一个下属都承担一份责任，这也就等于让他们多了一份自信心和成就感。
有一句著名的话：“人类本质里最深远的驱动力就是希望具有重要性。渴望得到他人的肯定一直是人类本质中最殷切的需求。”从一定意义上讲，承担责任就能够体现这种“驱动力”和“重要性”，它使一个具有自信心的下属体会到了成就感和幸福感。如果下属对成功有所期待，那么承担责任也是一种乐趣，它会使下属的工作变为主动而非被动。
规矩之外更需要手段
制度是用来规范员工行为的，这点完全不用怀疑，但是作为操作和执行制度的管理人员，却不能因此唯制度论，把自己也完全陷入到制度的刚性条框中。我们常说：制度是“死”的，人是活的。如果唯制度论的话，那就是“死”人用“死”制度。试想制度本身就是刚性的，也就是“死”的，再让一个死脑筋的人去运用、去操作，这制度能用好吗？就好比那个“削足适履”的笑话：古时一个读书人生性死板，一次在家量好了鞋的尺寸，于是兴冲冲跑去集市买鞋。结果他到了鞋铺，发现忘了拿尺码，便又急忙往回跑。有人就问他，干吗不用脚试试鞋的大小，何必再辛苦来回跑？这位读书人的回答则令人十分无语，他说自己量好的尺寸是完全准确的，如果用脚去试的话，万一鞋小了，他岂不是要把脚削了，才能穿得进去？
虽是一个笑话，但在领导者中，尤其是那些初担任管理工作的领导者里面，不乏这样死板的人。李蜜其实就是这样一位不懂变通，不知利用制度以外的管理技巧的死板者。她的那套唯制度论，从一开始就注定了她的失败。如果她是聪明灵活的，懂得制度之外的管理变通，也不至于弄得“众叛亲离”。
李蜜又升职了，成了采购部的新任经理。她正是靠着一个“严”字，才能够在一年之内从普通职员连升两级，成为公司创建以来首位最年轻的部门女经理。
李蜜对自己要求非常严格，工作层面上更是雷厉风行，一言一行都力求完美。按照某本书上的分类，她属于典型的“强毅型”的人。升任经理后，李蜜把这套“严”照搬进了管理中。在李蜜眼中，国有国法，家有家规，公司有公司的规章制度，任何人都必须严格按照制度办事，来不得半点马虎。
新官上任三把火，李蜜决定要把这“三把火”烧得旺旺的。她以身作则，对每个下属的要求都是统一的严格标准：上下班不能迟到早退、工作时间不能使用聊天软件、办公区域内不允许闲聊、每一份报告的数据都要详尽而无差错、采购部绝对禁止回扣事件……
事无巨细，几乎方方面面都涵盖其中。
李蜜相信，只要严格按照制度来，采购部的业绩将会有突飞猛进的增长，公司上下一定会对她的能力更加刮目相看。李蜜要向所有人证明：自己不仅是名出色的下属，而且还会是一名优秀的管理人员。
一次，公司接到一笔采购量极大的特殊订单。李蜜决定按老规矩，继续选择那家与公司有着长期合作关系的供货商。然而，上司则希望她能换一家供货商，因为被推荐的这家新的供货商与一位副总有着某种特殊关系。不料，上司话刚一出口，李蜜便断然拒绝，理由是她对上司提供的这家新的供货商的情况一点也不了解，无法确保质量。上司的意见是，两家供货商实力相差无几，给任何一家做，都不会影响到产品的质量，加上又有副总的关系担保，应该没什么问题。
不曾想，李蜜这边还是严防死守，寸步不让：“采购部的事情理应采购经理说了算，制度规定任何人不能越权干涉。”看着眼前这位“大义凛然”的下属，上司叹了口气，没再吱声，就当是默认了。
经此一事，公司上下对李蜜这位“严”经理更加“刮目相看”。明眼人都明白李蜜这经理位置根本坐不长久，大家都在静观其变，只等着李蜜“正式下野”的消息。果不其然，当“严”经理还在采购部努力充当“千手观音”时，董事长发出亲自召见令。
李经理又变回了李蜜，公司历史上最年轻的部门女经理，同时也成了公司历史上在位时间最短的一名经理。要强的李蜜暗暗流了一晚上的眼泪，她不断地在内心问自己：我错了吗？我究竟错在了哪儿？
如果从制度上讲，李蜜没错，而且一点没错。她的种种严格管理要求，都是制度化管理的标准程式，何错之有？但从实际管理效果，以及现实职场伦理上来说，她错了，而且错得离谱。她的这套制度刚性管理，完全就是搬起石头砸自己的脚。
管理者的目标是管好人，用好人，发挥团队作用，而不是孤胆英豪似的单兵作战。
说到底，管理者除管理之外，还是协调者。而李蜜虽然身处经理位置，却根本没有完成身份角色的转变，忽略了协调者的作用。这正是她最大的错误所在，因此，无论她再怎样拼命工作，严格管理，也是无用的。
举例来说，当上司已经明确表示换供货商不会影响到产品质量时，李蜜就应该有所妥协。不说全部订单交给一家供货商，至少可以采取两家供货商共同分摊的方式。这样既不会伤害到长期合作伙伴，又能照顾到公司上级领导的面子。采购数量那么大，两家利益均沾，何乐而不为？李蜜非得一竿子捅到底，拿制度去压上司，让对方下不了台。
又或者，李蜜可以把这个难题交给她的上司去解决，自己只是尽到建议的义务，最终决策由高层做出。这种种解决之道，都是避开制度刚性规定的弹性技巧。只可惜李蜜并不懂得这种技巧，而是死抱教条去“削足适履”。运用制度的领导，结果被制度给束缚住管理的手脚。
制度本是一种底线。换言之，制度是涉及原则的根本性问题，是一个基本的方向问题。而现实的管理却是具体而细微的实施细节，这也就意味着，完全照制度来套具体的管理，根本行不通。李蜜失败的管理教训也正在于此。想把管理工作中的每个细节具体落实到制度层面，这完全是本末倒置，也是不现实的。正确的做法应该是，用制度来框住管理的基本方向，至于如何实施具体的管理方法，则依据现实情况而定。
在制度范围之内规范行事，在制度之外实施管理，套用孔子的名言“随心所欲不逾矩”，这便是把制度之内的刚性条例与制度之外的弹性管理的有机结合。对小老板而言，管理更多是一种日常必要的工作细节与琐事管理，因此更需要懂得制度之外的弹性管理技巧。
最擅长经营之道的犹太人有句经典名言：我不会逃税，但我一定会合理避税。这和管理下属时的道理是一样的，只要不违背原则，在一定的合理范围内避开制度也是可以的，只有这样才会让你的下属觉得你这位领导很有人情味，你的团队也才会越来越壮大。