浙江人对此的理解是“两个分享，一个分担。”分享是利润的分享，有钱大家一块儿赚，我有好项目想着你，你下次遇到好项目也想着我。分享还是指智慧、信息、人才及社会关系等一切资源的分享。董事会上集思广益，反复论辩，把问题分析得很透。如果一个项目，所有的董事都给予肯定，达成共识，能不成功吗？除了集体的智慧和判断，天南地北的信息也凑上来了。缺一个某方面的人才，有人推荐，大家比较着选定。需要疏通某方面的关系，你不熟悉他熟悉。这就叫资源的“优化组合”。一个分担就是风险的分担。凡投资都有风险，万一失败了让一人独自承受可能就让他永远难翻身了。大家分着承担，谁也不会伤筋动骨。他们有10万元钱，宁愿与别人合伙投资到10个项目上去，每个项目投资1万元。也不愿意独自一个人投资一个10万元的项目。因为投入到10个项目中，即使一两个做坏了，其余的仍有收益，始终保持收益的稳定。
合伙创业能聚合和整合不同的资源，这些资源对于创业者来说，是一笔不可多得的财富。同时，作为创业者还要学会充分利用和调动这些有利因素，使其能最大限度地为创业活动提供援助。
合伙创业的好处有：资金的压力较小；创业期间千头万绪，合伙则可以分工合作，顺利展开经营活动；合伙人可以取长补短，并各自负责特定的工作；可以承担较大的市场压力与风险。
任何事物就是有利有弊，合伙也不例外。
合伙经营的弊端有：利益平均分配后往往十分有限，降低了创业经济利益的吸引力；容易分配不均，由此影响工作的积极性；合伙人在如何经营方面往往会产生矛盾；合伙人的中途退出，也是一种巨大的创业风险。
与人合作是一种技巧、一门艺术，也是一门专业。处理得好大家发财，处理不好反目成仇。为此，富有创新精神的浙江人提出了“将合伙当作谈恋爱”的观点，以此来沟通合伙人之间的感情。此观点的核心思想是：
首先，合伙人的人品应该是具有优良的道德品质和良好的个人修养的人，犹如你的恋爱对象是温柔贤惠的。其次，自己吃点小亏，让合作者占点便宜（不管他是不是故意占便宜），只要不是重大的原则问题，就得像迁就恋爱对象那样善待合作者。再次，要有良好的心理承受能力和面对挫折永不气馁的顽强意志。姑娘不是一下子就能追求到手的，同样，良好的合作也会出现波折坎坷，因此要有足够的心理准备。最后，要时刻想着对方，要有说不完的话，要记住对方的生日，对方父母亲的生日，对方孩子的生日，要在对方生病时守在对方的病床前，要每天送一束鲜花。总之，就如你20岁谈恋爱时如何追求姑娘那样对待你的合作者就行了。之所以有些人结了婚又离婚，就是因为他们忘了谈恋爱时的表现和那种美妙的感觉，或者就是追求错了人。
合伙创业是否成功的唯一标准就是：1加1是大于2呢还是小于2
帝华热水器的创业群体被人称为是“七星北斗阵”。7个从小一起长大的朋友都来自浙江金华市的农民家庭，他们打破了中国人“一人是条龙，三人是条虫”的怪圈，树起合伙创业成功的典范。
1978年，邓华新、黄文枝、潘光年、李康家4人一起被分配到了一家镇办机电厂工作。他们工作勤奋，都成为了业务骨干，1980年黄文枝还当上了主管生产的副厂长。后来机电厂关闭了，员工全部解散。与此同时，黄启均在一家镇办农具厂当铁匠，是厂里锻焊高手杨建辉的徒弟，关锡源则在一家镇办印刷厂当排字员。
1991年底，7位老朋友偶然间聚到一起，此时每个人都事业小有成就。没有了生存的压力，就有了发展的苦恼，他们商量着日后的发展大计。开燃气用具配件加工厂的黄文枝说：“我的厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件，每个月的要货量都在大幅递增，证明生产灶具是有利可图的。”大家一听，觉得不错，于是决定合伙创业。
1992年4月，7人一致推举邓华新为董事长，黄文枝为总经理，将企业更名为帝华燃具有限公司。在股权分配上，村政府占30％，余下的7人平分，各占10％，而黄启均和关锡源均以管理和营销知识入股，这在当时的中山市可谓是一大新闻，7位股东表现了惊人的胆识与气魄。7位老板都没有读过大学，最高也就高中毕业。7个人开始遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每个人兼任一个部门的经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了帝华的健康发展。他们还制定了“不许亲属进帝华”的规定，从制度上坚决根除个别董事培植亲近势力的可能性。
帝华热水器的崛起，源于当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性这一问题。他们率先发现问题，并聘请专业形象设计公司为企业导人CI策划，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS”化，使得帝华气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，逐渐在热水器市场成为一支奇兵。
没有知识优势，凭借合伙人的齐心协力与规范管理，帝华热水器终成大器。从7兄弟做的“1加1大于2”这道创业题目中不难看出，合伙创业比单枪匹马有着独特的优势。
在分享中更有效地合作
善于“分享”，是获取创业成功的有效方法之一。现在方兴未艾的一些新的经营方式（如特许经营、贴牌生产），实际上就是让合作方分享自己的技术、管理、品牌等等。由此也诞生了一批巨无霸似的企业，如麦当劳、肯德基。特许经营的好处就是，已成熟的、有知名度的企业输出品牌、战略、管理、技术等，收获的是资金和快速扩张。加盟者输出的是资金和部分利润，得到的是成熟企业的一些基本要素：品牌、管理、技术、稳定的市场，最终实现双赢。
分享的核心意义是充分运用彼此的优势，有效规避彼此的缺点，获得市场的生存与发展。
构成一个企业成功发展的要素很多，其中关键的因素包括资金、战略、管理、技术、市场。对于一个创业者来说，进行正确的战略、财务、管理、技术、市场的规划与实施都是一个巨大的难题，因为他们缺乏经历与经验，也缺乏品牌。对于一个成熟的企业来说，迅速的扩张无疑面对着资金与人力资源的缺乏，因为资金与优秀的人力资源总是稀缺的。“分享”刚好满足了彼此的需要，解决了彼此的发展难题。
纳爱斯集团的负责人的庄启传把委托生产比喻为婆媳关系，在处理利益纠纷时，纳爱斯的原则是，宁可自己亏一点，也要保证“媳妇”过得去。纳爱斯还专门制定了“婆媳关系”准则。只要纳爱斯的品牌影响力和市场占有率以及产业链管理得健康有序，按照这个准则，“婆媳关系”就一定能和谐愉快。
算大账不算小账。纳爱斯只从合作中获取整合优化资源配置（品牌、管理、销售）利益，不会谋求额外利益，必要时即使不赢利，也要让合作方过得去，使合作方平稳地从发挥现有生产能力中获得利益。平等待人，相互谦让，必要时甚至避让，以曲求全。这就是纳爱斯的经营秘诀。
分享不只是与客户的分享，还包括创业合伙人之间的分享。
创业需要平衡利益。一起玩命的前提是平衡利益，创业的利益平衡法则是“不夺别人该得的”，甚至还要学会放弃一些自己的，浙江人常说：“妄想独吞全部，最终只能吃一顿饱！”
2002年11月，中国软件业又产生了一位“上市暴富族”——杭州信雅达软件公司的老板郭华强，他个人共计持有20929517股信雅达股份，市值5亿元人民币。与中国第一批致富者复杂而曲折的原始积累相比，郭华强的财富聚积正如他为自己公司取的名字一样，可以称为“阳光庭院里的财富”（信雅达公司的英文名是SUNYARD，意即阳光庭院）。
1991年，郭华强从朋友处借到一本书《一个值10亿美金头脑的人》。这本书深深触动了郭华强，他很想知道，“我这颗脑袋到底价值几何？”当年10月，郭华强手中攥着与朋友一起凑来的5万元，开始了创业的步伐。经过多年的打拼，信雅达目前在银行票据光盘缩微系统市场占有率几近一半，达到46％，稳居第一。
借助先发优势切入一个行业并不难，难的是进入后如何保持优势。郭华强认为，一个企业要想在激烈的市场竞争中立足，最起码要具备两个条件：一要有属于自己的技术专长，二要有具备凝聚力的企业文化。在凝聚力方面，信雅达通过给高层员工戴“金手铐”的制度安排，在业内又先走了一步。
在公司经营团队中，公司副董事长许建国持有600多万股，市值约1．5亿元；公司总工程师朱宝文持有360万股，市值9300多万元；另外10名公司技术、经营骨干也分别持有1000万以上市值的信雅达股票。今天这些价值千万的股票，是两年前郭华强以每股一元的象征性价格“赠送”给公司管理团队成员的。
郭华强的慷慨基于这样的理念：在暴涨了27倍的创业收益中，包含了公司核心层员工的创业价值，为了企业的长远发展应该给予他们股份！
郭华强清醒地认识到，人才是软件企业的第一生产要素。由于软件企业的“核心机密”装在几个关键员工的脑袋里，人在项目在，人走项目瘫，这几乎成了许多软件企业的宿命。因此在给核心员工戴“金手铐”的同时，郭华强还一直在营造一种叫“阳光的庭院”的企业文化，他决定要把信雅达营造为一个充满阳光、充满温暖、气氛宽松、利于创新的大庭院。
联小求强，汇聚出“长江现象”
1996年，中国企业界出现了轰动一时的现象——“长江现象”，引起了中共中央的关注，甚至成为中共中央“十五大”报告的重要背景材料。这就是“浙江长江电气股份有限公司”的施中旦一手操作的改革。这一改革意味着民营企业创新的一个重大突破，意味着浙江人开辟了一条新的壮大之路：小小联合。
1988年，受商品经济大潮的感染，施中旦辞去了公职，和几个同事一起，在乐清市创办了股份合作性质的长江电子设备厂。在施中旦的决策领导之下，这个新型的民营企业得以迅速发展壮大，其产品被全国消费者协会评为“全面消费者信得过产品”。
长江电子设备厂采用了当时在乐清乃至温州市来说比较先进的企业体制——股份合作制，因而发展可以说是比较成功的。然而进入20世纪90年代后，中国兴起了企业集团热，大量的企业集团开始兴起并利用其优势迅速抢占市场。对于具有超前意识的施中旦和他的同仁们来说，市场经济的发展规律就是优胜劣汰，不讲情面只讲实力，因而要想使企业在商海的狂风巨浪中稳立潮头，就要拥有航空母舰那样的气势、那样的实力，而企业的集团化正是扩大企业实力的有效方法，这不能不使施中旦动心。
但以长江电子设备厂的实力，实现企业集团化似乎还缺少吸引力，较像样的企业恐怕还看不上长江电子设备厂。施中旦认为，从自己眼下的条件来看，最宜联合一些“弱势群体”，因而他把目标锁定在乐清方圆一些在夹缝中求生存的小企业上，将他们定为自己的合作伙伴，联合的大门向他们敞开。这种想法是颇有眼力的。当时，面对着日趋激烈的市场竞争，许多家庭企业的优势已经转化为劣势，这些尚未完成原始资本积累的家庭企业面临着弱肉强食的危险：产品技术含量低，销路必然就会不畅，因而也就不可能具备竞争力，关门倒闭只是时间上的问题。鉴于这种形势，将他们联合起来不仅为当地政府部门所欢迎，而且正是民心所向。此外还有另外一面，即靠着这种策略，长江电子设备厂既不会因与同类厂的合作而失去自我，而且还可以凭借自己的优势保持始终的领导地位，同时又实现了实力的扩张。
长江电子设备厂果然取得了联小求强的效果。在乐清柳市镇，众多家庭企业正处在愁肠百转之中，长江电子设备厂的倡议可以说是雪中送炭，因而投奔者众多。有了诸多家庭企业的加盟，长江电气股份有限公司终于在1966年7月挂牌。
浙江区域经济首先是建立在家庭作坊基础之上的，这种经济模式的突出优势在于其灵活性，而在小商品生产中尤显其长。然而随着国内经济形势的发展，你竞我逐的局面已经形成，市场的发展又使浙江的小商品生产不得不规范化，技术要求也日益提高。在这种情况下，尚未完成技术革新的家庭作坊已经日见其拙，反而不适应形势发展的需要了。正缘于此，联小求强的战略思考便具有非凡的意义。而在20世纪90年代中期的浙江，施中旦及其同仁的思考具有相当程度的超前性，而且他们想了就要做，落实在行动上的做法更是难能可贵。
对浙江出现的这一“长江现象”，理论界及时作出反应。浙江省社科院时任副院长、研究员张仁寿指出：“与家庭企业相比，股份合作企业可以筹集更多的资本，在更大的范围内对生产要素进行新的组合，从而促使企业规模的扩大和内部分工关系的发展，也有利于改善经营管理，增强市场竞争的能力，因而股份合作企业受到了青睐。但是，浙江合作企业的发展仍受到来自内部及外部两方面的制约和挑战。从内部关系看，它依然建立在以血缘、亲缘关系为纽带的基础上，这就限制了企业规模的扩大。股份合作企业依靠薄利多销，消费要求的变化和中西部乡镇企业的发展，小企业生产的低价产品的市场约束也空前加剧。上述的因素交织在一起，使浙江一部分民营企业家认识到，股份合作企业需要继续推进组织创新，以实现生产要素在更大范围内的流动重组，促进企业规模的扩大，增强市场的竞争力。”
张仁寿评价了“长江现象”所体现的积极意义，指出：“长江股份分司是我省第一家由多家股份合作企业共同组建而成的规范化公司。它标志着股份合作企业正在推进‘股份革命’，是民营企业组织创新的一个新的重大突破。长江股份公司为我们提供了另一种选择：以小企业法人为发起单位，‘小小联合’，共同出资组建规范化公司，使家庭企业、合伙企业变成共同入股的有限责任股份公司，这不仅是向现代企业制度建设迈进了关键的一步，而且使企业规模得到了空前的扩大。这种改制形式有利于培育规范化的市场主体，促进市场化改革的深化；有利于发展规模经营和集约经营，促进经济素质的提高；有利于提高企业的产品开发能力，培养名牌产品，增强国内外市场的竞争力，从而为我省众多小企业走向联合提供了新的可资借鉴的经验。”