“小小联合”策略的实施，使长江电气股份有限公司无论从企业内部的实力构成还是企业的经营前景来看，效果都是非常明显的：公司成立一年后，“长江股份”在原有15家股东企业的基础上，经过严格筛选，先后发展了50多家企业进入股东行列，实力逐步增强。挂牌之前，各中小股东企业无不是生产品种单一，销售功能极为有限，企业发展几乎看不到前景，长江电子设备厂本身也有这种不足；而在挂牌之后，作为集团企业的“长江股份”实力得到了增强，备足了产品开发的后劲，在高低压电器领域内开发的产品不久便达到了180个系列1600多个品种。产品销售的网络和销售量也大幅扩张和增长，新的“长江”品牌的产品几乎遍及全国各大城市，形成了完备的市场销售网。由于统一品牌、统一形象、统一销售，使生产规模空前壮大。
实现了企业组织形式的重大突破，公司资金空前雄厚。有了这种良好的基本条件，施中旦开始寻求产业、产品和品牌的新突破。
1997年国庆节前夕，施中旦携550万元现金与山西太原半导体厂、太原市电器厂合作，成立了山西长江电气设备制造有限公司。这家由“长江”占股55％的公司，在成立之后的第三天，便召开了户外高空真空隔离开关和户外高压真空断路器产品鉴定会，并顺利通过省级鉴定。施中旦将新产品的开发与鉴定作为长江股份有限公司保持强盛势头的发展动力。1998年底，“长江股份”与上海、江苏等地优秀企业共同合作，投资创建了上海长江电气设备集团，集团公司园区占地200多亩，总投资1．2亿元，主攻项目为高精尖领域。到了2001年12月，非晶、纳米晶软磁材料等高科技产品也开始在上海长江电气设备集团投入大批量生产，并被上海市科委确认为2002年上海市36项高科技产品之一。由于非晶、纳米晶是新世纪高科技领域的新材料，备受电子行业的青睐，因而这些高新技术的开发成为“长江股份”新的经济增长点。此外在2000年，施中旦还与国内和美国的科技界进行了密切合作，涉足生物医药领域并取得了积极成果。2001年11月，由“长江股份”控股60％，又创建了四川省绿色环保产业发展公司这一从事城市生活垃圾和城市生活污水处理的专业化企业。
当今世界的高新技术和尖端领域，这决不是一个浙江家庭企业或私人合伙企业敢于问津的领域。而依靠众多家庭作坊组合而成的长江股份公司，却能具备迎接它们、研制它们的实力和资格，转而成为先进企业中的一员，这一资格和身份的获得毫无疑问来源于联合，来源于顺应时变、与时俱进的智慧和胆略。
取道海外，激发自身创新能力
自主创新并不是一件容易的事，尤其对那些实力薄弱的企业。缺乏自主创新能力，怎么办？浙江一些企业家说，到海外“买”去——-宁波中强实业集团收购德国卢茨公司、温州哈杉鞋业收购意大利品牌WILSON……在国内大多数企业缺乏核心技术、困于贸易壁垒的时候，这些浙江企业正独辟蹊径，走出一条“买船出海”、“食洋而化”的自主创新之路。
多年来为欧洲电动工具大厂商贴牌生产的宁波中强公司，在欧洲市场已经摸爬滚打了七八年，2000年销售额就已达1亿美元，在国内电动工具行业位列老二，日子不可谓不好过。但是由于企业缺乏核心竞争力，辛辛苦苦只赚得些“加工费”，中强进一步发展的空间也就十分狭窄。“如果再不跳出窠臼，即使做到10亿美元，也不过是一个加工厂。”中强集团总裁陈诗歌曾经这样学生地说。
2002年初，通过一个偶然原机会陈诗歌得知德国一家有64年历史的老厂卢茨公司，拥有被欧洲两代消费者认可的品牌，但由于人力成本越来越高而濒临倒闭，正寻找新的投资者。陈诗歌决定收购，经过艰难谈判，终于成功地将卢茨公司收麾下。收购卢茨公司之后，中强实业集团产品创新能力突然“爆发”，一方面因外国科研人员的加盟而拥有了其核心技术，另一方面有卢茨公司的品牌和销售网络，企业可以直销欧洲市场，也催化了自身创新能力。
一次，美国一家大客户提出一项在中强研究人员看来十分“奇怪”的产品开发要求。但是，当中强将客户需要的产品自主开发出来之后，不禁感叹“这创意真好”。另一个例子是，中强开发的一种拉杆式切割机，具有激光定位功能，但由于成本较高，决策层吃不准市场前景。于是工程师把创意送到几个大客户手里，客户们都觉得十分满意，中强立即自主开发。一位中国工程师说：“现在开发的好多产品，都是市场需求激发的；如果像以前那样埋头做‘加工苦力’，敲破脑袋也想不出来。”
现在，中强建立起了比较高效的三层研发体系：研发计划、产品系列包括款式、参数、功能等都由直接面对市场的德国研发中心制定；利用上海的人才、信息、销售优势，由上海研发中心完成产品的结构设计，也方便了客户的考察；宁波工厂的研发中心最后完成产品试制。
与此相似的是飞跃集团，全国最大的缝纫机民营生产商。飞跃集团老总邱继宝说，引进技术固然重要，但往往是你还在消化第一代技术的时候，第二代技术又诞生了，“跟着跨国公司的步点走，根本不能‘飞跃’。”他收购了日本一家小型缝纫机工厂，改造成研发中心，聘用德、意、日等国的缝纫机专家和科研人才，针对日美市场有的放矢地开发世界领先水平的产品。由此，机电一体化家用缝纫机大批量进入日本家庭。在温州的哈杉鞋业，一家生产销售都逐渐转向海外的民营企业，去年在意大利展开国际品牌的战略收购行动，将TATA、WILSON等名牌纳入旗下，从而促进了产品设计创新能力，成功绕开欧美的贸易壁垒。
中国大部分制造业因为只做贴牌，脱节于消费市场，技术创新能力往往退化。而收购国外企业，企业的角色转变了，从原来听中间人指挥的打工者，变成直接受市场指挥棒指挥的一线竞争者，往往能激发企业自身的创新能力。
在浙江，其实有不少企业都和中强、飞跃或哈杉一样，谋求“绕道走”，以增强创新能力。当然，取道海外，并不是一件容易的事情。
收购海外企业、在海外设厂，属于“外经”。一些浙江民企认为，与“外贸”和“外资”相比，“外经”所获得的支持偏弱。最显着的是缺乏金融服务支持。以中强实力集团为例，收购卢茨公司之际，对方要求并购资金在两周内到账，否则就取消资格。如果按照规定等国内审批的话，没4个月批不下来，为此中强实业集团不得不向在德的合作伙伴拆借资金。
同样，收购之后不到一年半，德国工厂的销售额就从原来的300万元增长到1500万元，但是中强实业集团反而要德国方面控制速度。因为，德国工厂运作需要流动资金，但按照国内政策，批给企业的流动资金外汇指标少且慢，根本跟不上德国工厂的步伐。外汇结算期限也让中强很“痛苦”：按规定，要获得出口退税必须在180天内结算，但如今中强“漂洋过海”，船运时间、库存时间、销售时间加起来肯定来不及。
哈杉也曾遇到类似问题。一般外贸资金周转期为3个月，而哈杉约为半年左右，特别需要银行支持。但是当地金融机构钟情外贸、外资，而对着力发展外经的哈杉似乎“不屑一顾”。此外，海外投资并购的法规不统一、出国手续复杂、政策资源缺乏、政府联动不够等诸多问题，也使哈杉痛苦不堪。
有人曾这样精辟地总结道，“取道海外”的企业，已经在没有任何支持的情况下迈出了第一步，但就像正处于换壳期的螃蟹一样，十分脆弱。这个时候特别需要政府的扶持。
积极投身社会活动
许多成功的企业家往往就是非常杰出的社会活动家，他们不仅执着于自己企业的追求，而且善于通过各种渠道参与社会活动，以便争取拥有能够调动社会资源的便利条件，从而在企业需要时加以利用。这是不少着名企业为达到成功彼岸所特别重视的。正缘于此，绝大多数浙江人特别重视自己社交生活的扩展，重视培养自己的社交能力，而不将自己封闭在一个小天地里去钻牛角尖。在浙江人眼中，社会交往非常重要，这是经过大量的实践得来的经验。
浙江人以生意为立身处世的根本，因而他们晚上很少在家吃饭，他们知道晚饭是展开社交活动的最佳良机，懂得与其每天晚上待在家里守着老婆割断自己与外部世界的联系，不如把时间花在应酬上，利用夜间闲余时间培养自己的社会关系网。他们醉心于往来酬酢的社交生活，并且深信这种社交生活有利于日后生意场上的运作，必然会有所得益。因而在浙江，如果有哪个男人整天在家陪着老婆，那他如果不是一个醉心于钻研技术的工人或发明家，便肯定是一个没有前途的人。