管理者在社会的各种活动中，起着极其重要的作用。国外一个研究机构通过大量的统计数据作出如下结论：企业增加一个劳力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加一个有效的管理者，则可取得1：6的经济效果。管理者所扮演的角色，就好比交响乐队的指挥。交响乐队指挥的任务绝不是简单地把各个演奏者所演奏的乐曲简单地合并在一起，就象小学生把几个数相加在一起，求出算术和那样，而是指挥成一个新的整体——新的交响乐。这个新的交响乐不但不等于各个演奏者的演奏曲的“算术和”，而是高于它、超过它。新的交响乐具有更美、更高级的本质，具有特殊的生命力。乐队指挥进行指挥时还有作曲家编出的乐谱可循，而管理者实际上既是指挥，又是作曲家，他（她）比乐队指挥更胜一筹。
（第一节）管理者及其职责
何谓管理者
管理者在管理系统中处于主体地位，是负责计划、组织、协调、教育、监督、控制的有关人员，如工厂厂长、公司经理、学校校长、医院院长、机关团体负责人及其各级管理人员。在我国，管理者要有效地进行管理活动，必须具有权力并承担责任和树立服务思想。
权力是管理者履行责任的保证，没有权力的管理者是无法实施其管理职能和开展管理活动的。权力大小应与管理者的职务责任相适应。管理者的权力一般包括以下五个方面：1.强制权。这是建立在强力服从基础上的权力。下级人员认识到，不服从上级的命令会导致惩罚。在特殊的情况下，这种权力当然是需要的，但如果把这种权力到处滥用，便会成为“专制主义”，甚至遭致严重恶果。在现代管理科学中，强制权的运用是十分有限的。但有些管理者或领导者认识不到这一点，往往把它看成唯一的，这是一种十分危险的错误倾向，只能帮倒忙，会加速失去应有的权力。2.法定权。这种权力来自组织机构正式授予的各种职务的法定地位，一个管理者担任什么职务，负什么责任，就行使什么职权。3.奖励权。与强制权不同，它可使下级认识到服从上级的领导、指示、意愿，就会带来对自己有益的奖励。这种奖励不仅包括报酬、奖金、而且包括精神奖励、社会地位和尊严。4.专长权。由于管理者具有某种专门知识和特殊技能，因而赢得同级及下级人员的尊敬和佩服。5.个人影响权。由于管理者具有良好的道德品质、思想作风、好的工作态度等，而在下级群众中享有最高的威信，获得下级人员的拥护。
权力应与职务相适应，但也存在着不相适应的现象：有的人虽然有职务，但不管事，也无权，是挂名领导；有的人虽然没有担任职务，反而有权，或者是幕后的操纵者；有的人对下级职务权限范围的事，而越权插手去管；有的人乱用否决权，一件事只要在领导成员中有一人持反对态度，这件事就难以办成。这些现象除了特殊情况以外，一般是不利于提高管理效率的。上述五项权力中，后两项主要由个人的品质和才能决定的。一位精明管理者不能以权势压人，应努力提高个人的素质、水平，凭着高尚的品德、渊博的知识、丰富的经验、高超的组织能力、恢宏的气度、艰苦奋斗的精神，去增强自己在整个群体中的影响力和推动力。
责任是职务所要求的。一个人担任什么职务就应承当什么责任。如果一个管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，没有起到管理作用。一个优秀的管理者首要的一条就是要具有强烈的责任感。责任和权力是不可分割的。如果有职无权就难以管理，出了问题，也不好追究责任；如果有权无责，就会出现乱指挥、滥用权的现象。所以权与责必须相统一。
管理者对被管理者来说，还意味着是一种服务。“为人民服务”是一切管理机关或领导机关的宗旨，是一切干部的座右铭。各级领导干部都是人民的公仆，只有勤勤恳恳为人民服务的义务，没有在政治上、生活上搞特殊化的权利。在我们的国家中，人们只有分工不同，没有尊卑贵贱的区别。谁也不是低人一等的奴隶，或高人一等的贵族。管理人员在自己的工作中，一方面要从全国人民的整体利益着想；另一方面也要为本单位工作的人员服务，尽力改善他们的劳动条件、生活条件，较好地解决他们的各种困难，为他们提供方便、舒适的环境，最大限度地发挥他们的积极性、创造性。负一定责任的管理者或领导者，只有同群众同呼吸共命运，处处关心体贴他们，才能得到他们的爱戴、信任和拥护，因而才能顺利地开展各项管理活动，更好地完成管理任务。
一个管理者又是被管理者，如一个车间主任，对本车间来说是管理者，但这个车间主任相对于厂长来说，又是被管理者；一个校长对全校是管理者，而对其上级教育机关来说，又是被管理者。明确这种二重地位，可使管理者从不同角度去考虑问题，并严格要求自己，既要做一名称职的管理者，又要做一名合格的被管理者，善于把两者综合，从而做好本职工作。
管理者在组织中扮演的角色
不同层次的管理者所扮演的角色和所起的作用是不同的。就一个管理组织的高层管理者而言，加拿大管理学家亨利·明茨伯格通过大量的观察和研究认为，管理者（如经理）在组织中（如企业、公司）在三个方面扮演十种角色：
1.人际关系方面。管理者是组织中最高的人物，拥有正式的权力，具体担任三种角色。（1）组织的首脑、代表，组织的象征，管理者从事大量的有关对外关系的活动，如亲自回复来函、签署文件和合同、接见来访者以及某些例行公事或礼节性的事务等。（2）组织的领导人，管理者运用正式权力和影响力团结组织中的全体成员，增强组织的凝聚力；善于把每个成员的个人需要与组织目标结合起来，以发挥他们的积极性；做好人事管理，如招聘、选用人才及评价、报酬、惩罚等；处理好组织内部的人际关系；对下级人员的指导、激励，使他们把工作做得更好。（3）联络者角色。管理者对内起着沟通纵向的上下级之间与横向的各单位之间的联系，对外代表组织与其它单位的联系。通过沟通、联络、巩固、发展本组织系统，提高本组织系统的功能。
2.信息传递方面。在管理系统中，每一个管理者都是一个有关本系统工作的信息传递、交换的枢纽。信息传递网络好比人身上的神经系统。在这方面，管理者扮演如下三种角色：（1）“神经中枢”的角色。管理者的工作过程实质是信息处理过程。管理者下去察看或听情况、看资料，这是在接收信息；根据信息资料分析判断，作出决策，订出计划。这是信息加工。（2）信息传播者的角色。管理者把决策、计划或意见通过指示、命令等形式传达给下级组织和工作人员。（3）对外发言人的角色。管理者作为组织的发言人向外部传递、发布有关的信息、情报，如向上级管理单位或领导人报告情况，或向关系单位（如供料者，客户、新闻界等）发出信函、通报情况等。
3.决策方面。管理者的重要工作内容之一是进行决策，如确定组织的战略目标、短时期的工作任务及处理或回答来自各方面的要解决的问题或请求等。这方面，管理扮演如下四种角色：（1）创业者的角色。管理者在调查研究的基础上，为本组织设计新的战略目标，制订实施计划，并通过组织系统落实、执行，直至实现。（2）故障排除者的角色。管理系统在运行中，问题、故障是经常出现的，如下属之间的冲突、资源的短缺、与协作单位的矛盾、一位骨干人员突然离开、失去某一重要客户，或者一个长久被忽视的问题可能导致一次危机等，都需要管理者去妥善处理。（3）资源分配者的角色。管理者根据计划与实际需要。对人力、资金、物资、设备及时间等进行统筹安排。（4）谈判者的角色。管理者代表组织同其它组织或个人进行重大的、非程式化的谈判（如与客户、供应者进行谈判），以保护本组织的利益。
企业家可以说是各行各业管理者的典型代表，有人提出企业家应具备如下十二项才能：舰长的才能、拓荒者的才能、预言家的才能、司令员的才能、长跑者的才能、法官的才能、教师的才能、记者的才能、球队教练的才能、推销员的才能、开矿者的才能、冒险家的才能。这十二项也就是企业家扮演的角色。
管理人员的类型
对管理人员从不同角度或不同标准划分，有以下几种类型：
（一）按在管理组织中的地位分：1.高层管理者。该层管理者人数较少，如一个学校的校长，副校长、党委书记、副书记等。他们处在组织的最高地位，是组织的核心和中枢。其主要职责是统筹全局，制定战略规划，谋求组织与外部环境的动态适应，推动整个组织的发展。在对外关系中，他们是组织的代表。2.中层管理者。如在一个工厂中的车间主任（或分厂厂长、科室领导人等）他们的基本职责是执行高层管理者的决策；按上级意图去安排、落实工作任务；监督、协调和指导第一线（作业线）的工作；随时向上级提供任务执行的信息资料。该层管理者日常管理事务较繁重，在组织中起着承上启下的作用。3.基层管理者。如大学的教研室主住、班主任，工厂的班组长等，他们的主要职责是完成中层管理者交派的任务，给具体工作人员分派任务，做好激励、协调工作，及时指导，密切监督，按计划、标准考核其完成任务情况，向中层管理者报告。
（二）按管理的内容分，以企业为例有以下几种管理人员：1.市场营销管理人员。做好市场调查、预测，分析顾客心理与需求，做好广告宣传以及产品销售、调拨工作。据美国最大的董事长联合会的调查表明，其中13.1%的董事长以前曾做过市场营销人员。随着社会主义市场经济的发展，市场营销人员越来越重要。2.财务管理人员。做好资金筹措、财务计划、资金管理及经济核算工作，在美国董事长联合会中有20%的董事长来自财务管理人员。3.生产管理人员。制订生产计划、搞好日常生产管理，加强产品质量控制，节约各种资源，在美国董事长联合会中有10.7%的董事长都有过生产经营管理工作的经历。4.人事管理人员。制订劳动人事计划，健全有关劳动人事的制度，负责招聘和选择所需的台格人才。对工作人员组织培训，进行业绩考核、确定工资报酬以及担负晋升、奖励、惩罚等工作。5.科技管理人员。负责技术革新、技术改造及新产品的开发工作。6.物资、设备管理人员。负责物资、设备的采购、管理、分配及维护等工作。7.行政管理人员。负责行政、总务、后勤服务等项工作。另外还有公共关系管理人员、纪律检查人员等。随着现代企事业组织规模的扩大和环境的复杂化，会逐渐增设其他的专门管理人员。
（三）按管理的行为方式分：1.专制型管理者；2.民主型管理者；3.放任型管理者。
管理者的工作特点
（一）复杂性。一个社会有许多层次。在不同层次上的管理活动，既有共同特点，又有各自的特殊性。不同部门、不同行业的管理活动也各有其特点。即使在同一个单位，不同的发展时期，管理活动也各不相同。往往一项管理工作，也要涉及到政治、经济、法律、技术、人事、心理等许多方面。这就需要全面系统筹划，组织协调各方面的关系。以便顺利完成预计的管理任务。
（二）风险性。管理活动在行动之前，必先作出决策和制定计划。因此，管理者所要解决的课题，往往带有预测性。特别是对一些重大问题的决策，必然有一定的风险性。管理者负责整个组织或某一方面、某一部分的工作，管理者的决策正确与否，就会影响到一个部门甚至影响到全局。管理者在决策时，要比一般人承受更大的心理压力，冒更大的风险。
（三）创造性。管理者要处理的问题，不仅复杂，而且形势多变、信息不足，往往没有现成的公式和固定的模式可以沿用。管理者在解决一个新问题时，必须把自己全部的知识、经验、智慧、才能及储存、占有的全部信息资料统统调动起来，而且还要广泛征求群众和智囊机构的意见。因此说，管理者的工作具有创造性的特点。美国加利福尼亚大学的研究所对劳动创造性的特点做了如下表述：聪明而丰富的才智；经常积累新经验；不断进行试验；能摆脱不必要的束缚，思想解放；对美的追求；对新事物的强烈感受能力；灵活性和思维的独立性；高度的创造热情；集中智力的能力；解决难题的意志和毅力。管理者要做好本职工作，处理好各种问题，应从上述十个方面去努力。
（四）政策性。管理工作一般涉及到人与人、人与物、财与物、物与物等之间的关系，其核心是人与人之间的关系，而人与人之间的关系错综复杂。其中主要的是职工个人与单位集体、单位集体与国家全民之间的关系。管理者必须按照国家的法规、政策正确处理上述关系。国家法规、政策体现了人民的利益，反映了人民的意志、愿望。因此，一切管理人员必须树立法制、政策观念。
（五）信息劳动性。管理人员的工作大多是通过口语和文字等形式进行的。据调查，一个大、中型企事业单位的高层管理者，在每天工作时间内，有70~95%的时间用于听、阅、想、说、写等接收、加工和发送信息上面。因此，有的学者把管理者的劳动看做是信息劳动。一个管理者如果不通过耳听、眼看来接收各方面的信息，就难以出好主意，就做不出决策，也不能制定规划。管理者不通过口语、文字形式把自己的思想、主意、决策、方案、计划传达下去，事情就办不成。因此，任何一个管理者必须提高自己的观察能力、阅读能力、口语及文字表达能力，更重要的是善于动脑。动脑过程就是信息加工过程。思想懒汉是做不好决策，出不好主意的，因而也是不称职的。管理者的口语、义字表达能力强，就有较大的说服力，对被管理者就会起到鼓舞作用，从而就能提高管理工作的效率。
（六）工作成果表现的间接性。管理者，特别是高、中层管理者基本任务是“生产”决策、计划、方案、制度、指示等信息产品。这些信息产品是否适用，还要接受第一线劳动者的工作实践去检验，由他们的工作成果去证明。一个厂长出的主意、提的方案、想的办法、订的计划等是否科学合理，必须通过全厂职工劳动，由工厂生产经营的成果来做结论。
管理者的职责
著名的管理学家彼德·德鲁克在他的《管理：任务·责任·实践》一书中，当阐述管理者的职能时，提出管理者要“创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。”德国西门子公司，从自己经营的经验中认识到：“管理是企业发展之母。”管理者在管理活动中起着主导作用，其职责有以下几方面：