打造“核心竞争链”跨越红海
这篇超级干货，其实没有你想象的长，其实也许短得惊人，但涉及一个非常重要的环节——实战！
而这里讲的实战，将会对N多正在“红海”拼搏的商业人士，起到很大作用，也许真能帮你闯入“蓝海”呢……
安公公的“红海”
回到安公公卖英国鞋的案例。
我们让剧情前闪，按一下“快进”按钮——只见安公公在电视屏幕里飞快地运动起来——一转眼，两年过去了，安公公代理的英国鞋，已经初见成效！小具规模！
但这时候，安公公悲哀地发现，他遇到“瓶颈”了。
大体表现为：
销量增长放缓；
竞争开始激烈；
利润越来越薄；
各种成本开始上升……
一句话，安公公开始觉得，自己的英国鞋，有点变成“红海”了。
安公公这两年，也没闲着……主业是代理英国鞋卖，这是“成熟业务”；还培养了个副业——代理了英国皮包，这是“增长业务”。另外，他觉得高档鞋油也不错，就也投资了一点点——这是“种子业务”。
本来，安公公觉得如意算盘打得挺好，可过后竟然发现：
成熟业务在萎缩；
增长业务不增长；
种子业务不开花——甚至连种子都不知道死哪儿去了！
怎么办呢？
此时的安公公，已今非昔比，自从看了老雕的帖子，脑瓜变得非常聪明，知道了“价值链”分析和“蓝海战略”的道理，隐隐约约知道了突围的方向——但问题在于，如何突围？
看别人的案例，永远都是容易的，例如ZARA成功了，大家分析它“蓝海战略”的加减乘除，轻松得仿佛吃豆腐，可轮到自己，到底该减哪项？该加哪项？就成了“赌博”！问题在于，生意上如果纯用赌博，就太危险了，一着不慎满盘皆输。
消费者的消费链
还好，老雕及时给出了配合“蓝海战略”使用的尺子——消费者的消费链！
关于消费者的消费链，似乎没怎么太见到官方解释，呵呵，所以，大家还是听我来侃吧！事实上，消费者买任何一样东西，都不是像孙悟空一样，跳到商家面前买了就走的，都是一个过程，这就形成一个完整的链条！弄清楚这个链条，你该如何“发力”，在价值链上哪个环节发力，就容易判断了。（注意，干货到了）
举例来说，顾客购买安公公的英国鞋，是不是从商场开始的？大概不一定。也许是从广告开始的！是电视广告还是杂志广告？也许网络广告？也许都不是硬广告，而是口碑传播？OK，这就是消费者的消费链上游环节。
比较中游的环节，也许就是到了商场后的一堆环节，例如安公公的专卖柜（岛），是不是装修得极富英伦气息，超凡脱俗？是华贵还是内敛？是舒适优先还是耍酷当头？这也是决定顾客最后成交的重要环节。对不对？
另外，促销活动搞得怎样？有没有赠品？销售人员的介绍精彩程度？店内宣传品的力度？尤其鞋型款式的种类……都是影响消费者购买的N个环节。
最重要的，各位，最最重要的，你必须首先变成消费者的眼光，来看待“消费者的消费链”！
价值链对应的一定是成本链
网友“红豆花儿”问：消费者的消费链，一个非常重要的概念，确实以前没有听过什么“官方”解释。但是前面只看到上游和中游，应该还有“下游”？下游是什么？是售后服务吗？
所谓“上游、中游、下游”是相对的描述方法，呵呵，不必深究。理论上讲，售后服务肯定是消费环节链条的末端喽……
网友“红豆花儿”问：有售前，有售后，好像也要有售中？看来看去，安公公的“售前服务”其实就是“售中服务”了（因为已经进店，面对面销售已经开始）。那么，像劳克鞋这样的产品，有哪些“售前服务”可以发掘提升呢？
售前，至少包括了软硬广告投放、口碑传播两个因素——都是在该顾客没走进商场前，就开始影响他是否购买劳克鞋的因素。
那些“影响因素”我看到了。可能真是我在钻牛角尖，我想那应该定义为“服务”：就是消费者在进店前就能享受到的“实实在在的服务”；或者延伸至消费者进店后——从开始的只是随便浏览浏览、闲逛闲逛，一直到真正锁定某双鞋开始关注之前——能享受到的“实际服务”。
对我来说是“成本”，对你来说是“价值”。
——这么解释，是不是豁然开朗呢？
不要拘泥于“产品”还是“服务”，其实，说到底，任何交易行为，都必然包含卖方所付出的“成本”和买方所获得的“价值”。
“价值链”对应的，一定是“成本链”——每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本。
事实上，也没什么“纯产品”或“纯服务”——都是混杂在一起的。
我去捏个足底按摩，按说是获得服务，但其实也有产品的混入，起码泡脚时，用的中药粉是产品消耗吧？呵呵……
所以我说不必过于拘泥。只要想明白了每一环“成本”和每一环“价值”的对应关系就行了。还请参阅鄙人写的《品牌就是讲故事》一文中对奢侈品的讲述。
想想看，一双鞋如果卖到了三千多块以上，肯定销售的不仅仅是其“实用价值”，肯定包括了我曾经大谈特谈的“美学体验”。
那么，事前做的广告，在杂志上用软文形式讲的劳克鞋种种故事、传奇，就是事先对消费者的“服务”了——你不买这鞋，那些故事就是别人的故事，就是别人的传奇——等你购买了、穿脚上了，那些故事就是为了你的“体验”而存在的了——这难道不算是很优秀的、实实在在的“服务”吗？
毕竟，仅仅将那些传奇故事理解为广告促销手段，就浅薄了。因为，那故事将和这双鞋一起，对顾客产生着很重要的“价值”！
战略会
“战略会”的核心在于，让信息充分传达。让战略层面的沟通，充分体现。这个战略会，重点在于：坚决不探讨和战略不相关的东西，只探讨相关的。呵呵，那什么是和战略无关的？换言之“什么不是战略”？请参考前面讲的，这里不重复了。
安公公明白这个道理后，立即把全国各个片区的主管给叫来了。
这也是重点，为什么研究“消费者的消费链”不叫第一线员工？而叫片区主管？
主要原因还在于，过于接近客户，容易被客户的言辞搞晕，所以，距离产生美，呵呵，但老总安公公离顾客也实在太远了！远得几乎看不见了。所以，最佳距离，就是那些天天巡店，天天也接触第一线，却不被第一线顾客拴死掉的片区主管。
把二十多个片区主管叫来后，安公公开始规划和整理，到底“消费者的消费链”，都有哪些环节……
安公公作为主持人，开了一整天的会，坚决不抛主观意见，而是本着店小二的态度，让与会者畅所欲言。大家侃呀侃呀……挖掘出影响消费者的消费链条有如下环节：
广告投入力度
哪个明星代言
卖场档次
产地为何
价格高低
款式丰富程度
耐穿性（也就是能穿多久？多久不变形？）
口碑传播效应
包装精美（包括了鞋盒子、鞋盒子里装鞋的布套子和手拎袋）
赠品的多寡（赠鞋拔子？赠鞋油？赠N次高档皮鞋护理？）
折扣券（是第一次送？还是办VIP卡后，第二次买才有折扣？）
品牌文化（有的顾客就喜欢看这个……例如劳克鞋，是温莎公爵曾经最爱……啧，有故事！）
做工精良度（这个还不同耐穿性，因为耐穿性表现在第二双鞋，因为第一双不知道嘛，第一双是凭肉眼看）
售前服务（介绍的能力，以及服务水平，比如跪下帮顾客换鞋这种小细节）
售后服务（包修承诺，以及是否有后续回访、后续宣传资料的跟进）
店面装潢（就是商场内的柜、岛、店中店的装潢档次）
现场试穿效果（这是片区主管鼓鼓鼓鼓说出来的，她发现，顾客们如果穿西装试穿，购买率就高。穿休闲装试穿就低——因为劳克的很多鞋都是经典款式，只适合正装，而不适合运动装什么的）
安公公召开战略会——倾听众多中层管理人员的七嘴八舌……但越听越有趣味，越听越有感觉。
我忽略掉安公公战略会的过程——直达真实目标——到底什么才是“针对消费者的价值突破”？
基于对“消费者的消费链”的探讨，以及不断解剖“核心顾客特征”，安公公通过战略会收集的数据得知，他的劳克鞋顾客大都是商务人士，最在乎的购买因素，竟然不是“质量”、“舒适”等安公公以前“想当然耳”的特征，而是——这双鞋对我要出席的场合，“是否得体”？
这就是个大问题了。
安公公发现，自己的顾客，大部分可以描述为：
混得还过得去的商务人士。
绝不是特有钱特有品味那种，因为那种特牛的，都直接去买费拉格慕、LV等价值5000—10000元的皮鞋品牌，更顶尖的，跑国贸去订做意大利量脚制鞋，一双三万八的那种。而自己的顾客，都是有点“高不成低不就”的感觉。
对这些顾客，口碑比广告影响力大。
这些顾客购买时通常会在意，“我穿着这双鞋，配我那套深色西装，后天去见集团大BOSS，会不会出丑？或者下个月的行业精英酒会，会不会让我显得很得体？”
这个群体，事实上很大。就仿佛每一个商务人士，都至少有一套好西装一样……一双好鞋，自然也是必须配齐的。
所以你看，他们买西装时，不会买新潮的，甚至不会买阿曼尼，因为阿曼尼有点“妖”，通常购买杰尼亚最靠谱，因为杰尼亚很正统，很严谨，几乎有点“不潮流，但却永不过时”的味道。
这时，安公公才恍然大悟，原来自己的劳克鞋也有点这方面的感觉，难怪经典型的鞋子最好卖。
明白了这些后，安公公就容易设计“价值链”，调配“成本链”了。
安公公最后决定，把该鞋子的价值主张定位在“重要场合的经典搭配”上。
一层层往下滤。
我们之前谈过，所谓战略，是差异化的过程——针对安公公新找到的价值主张，代表了他要和别的品牌区别，就要强调“经典”二字，这同时就意味着“舍”——舍掉新潮一些的款式，舍掉皮鞋之外的类别。
为了“经典”，做一副“保守”的态度，并且需要整条价值链配合，是需要勇气的，呵呵。
但“大舍”，是为了“大得”。
清晰“价值主张”后，如何制定“战略”？我们先看看以前提过的环节：
广告投入力度——广告要打，但甄选投放地点很重要，清晰了“核心顾客”后，也许《哈佛商业评论》中文版是个好地方？起码，比把广告打在《时尚》杂志那种死贵死贵的地方，要效果好很多！
哪个明星代言——影视明星？肯定不成啦！要请，也是王石、柳传志这种，或者干脆一个不请。
卖场档次——十分关键。低档地方绝不能去。
产地为何——反正已经是纯英国手工了，卖点很好，需大力宣扬。
价格高低——这是个十分微妙的环节，后面会单独讲！
款式丰富程度——删减掉潮流款，增加经典款，尤其是配西服的黑色、或深酒红色有鞋带皮鞋。
耐穿性——其实无所谓。
口碑传播效应——这是发力点之一，一会要详谈。
包装精美——要用心！不过惠而不费（鞋盒子、鞋盒子里装鞋的布套子和手拎袋等，尽量精美些）。
赠品的多寡（赠鞋拔子？赠鞋油？赠N次高档皮鞋护理？）——很重要，一会再谈。
折扣券——基本上没折扣！经典东西从不打折！
品牌文化——好办。现成的……
做工精良度——不需考虑。肯定很好了嘛。
售前服务——发力点！一会详谈。
售后服务——不重要……但配合其余发力点，倒也有所作为。
店面装潢——蛮重要的，会谈。
加加减减、减减加加……
“传统的、经典的、较高价格的、男人重要场合的正装配饰代理商。”总之，最后安公公得出这么一个战略总纲。
这里面包含了许多取舍——例如，传统的、经典的，就和新潮无缘，但加强对“传统和经典”的理解，就能够把多战线开战的对手比下去。
较高价格的，就注定不做廉价货，这一“窄”，虽说放弃了N多平价商场、廉价商场，却能相对把全国所有高档商场霸占住——而不是乱枪打鸟，全国布局分散。换句话说，以安公公的有限资源，宁肯占领全国的100家高档商场，也不去碰额外的3000家中档。（压强原理）
“男人重要场合的正装配饰代理商”——首先放弃了女人，呵呵。我们曾说过，拼到最后，就是拼谁对目标客户理解得更深刻，现在，安公公拼命去解剖男人的需求吧。而“重要场合”的要求，恰恰补充和注解了“传统、经典、高价”。而“配饰”，即限制也打开了未来：不做正装西装（那个市场虽大，但竞争格局大大不同），产品多元呢，可以做领带、袖口、皮带、男袜等一切和正式西装配套的配饰；“代理商”身份注定了很长时间不碰生产。
OK，这就是“取舍”啦……接下来，我们再具体分析。
实战：战略到底如何形成
战略不是主观意愿
“战略到底如何形成”这个问题，迈克尔·波特和明茨伯格已经谈过N遍了，我此篇超级干货最大特点是，通过安公公的行为来阐述形成过程，以及说明“战略→运营→团队”以前那个公式的运用。
事实上，“战略从哪里来？”一方面要靠领导人的英明决策，另一方面要靠“信息”的全面丰富。
这对一个初创企业的领导人而言，是相对容易的。因为小资金创业，老板也是第一线员工，所以“触觉、嗅觉”相对十分敏锐，这时“抓住机会”是第一位的，通常不需要太多“战略思考”。
伴随着创业者的“英明决策”越多，成功存活概率也就越大——创业一开始就都是“糊涂决策”的，基本上都死翘翘了嘛，能活下来的，原则上都不会太傻。
随着企业渐渐大起来，领导者离第一线越来越远，这是没办法的事。公司大大小小N多事都要处理，文件多得看都看不完，应酬多得想想都抽筋儿……
这时，领导者的信息，基本上就不全面了。各位，当信息不全面时，仅仅靠“皇上英明”，能得出好战略吗？
恰恰在于，这时公司已经不是初创时那三五个人七八杆枪了，已经有了完整公司架构，没有一个清晰的战略是很难有效率再高速前进的——更重要还在于，“机会导向”的问题通常表现在，你能发现机会，别人就会跟进，竞争对手会让你的利润越来越薄——这时你要么刺刀见红，拼运营效率，拼成本控制，把他磕死；要么重新寻找新机会，跑掉，不和他竞争，把他笑死；要么调整战略，发现蓝海，让对手看不懂学不会拼不过，把他气死。
我们重点讲的，当然是第三条路。
战略指导运营
“这里面包含了许多取舍——例如，传统的、经典的，就和新潮无缘，但加强对“传统和经典”的理解，就能够把多战线开战的对手比下去。”
为什么这么说呢？这就回到我以前大力提到的“战略→运营→团队”这个公式。
有了“传统和经典”这几个字，运营上就有了清晰指导。
什么是“传统”？什么是“经典”？尤其还要是男人的“重要场合”？
例如，穿西装得配袜子，就是“传统”啊！哈哈哈哈，新潮就是不配袜子……例如刘德华、梁朝伟有时候参加颁奖典礼，就玩前卫时尚，光脚穿皮鞋，不穿袜子！不过，如果你参加的是正式商务场合，西服不配袜子，那简直是不可想象的……这恐怕是人人都懂的道理。
但接下来，配什么袜子呢？起码，我敢打赌，中国大陆，50%以上的男士说不清楚这个话题。
例如，袜子颜色绝对应该比裤子颜色深！（正式商务场合，基本也没人穿浅色西装）
天哪！“调味酱”说了，这还有人不懂？嗨……你叛逃出国太久了，还不知道国内情形。我不止一次看到过衣冠楚楚的正装西服，配双白袜子！晕死……
还有，正式场合，袜子一定选择尽量长一些——虽然不必长到膝盖，但尽量长点，没错的——跷二郎腿，看不见露出的腿，是最起码要求。
再有……袜子的材质，用丝的还是羊毛的？袜子的图案，是方格的还是圆点的……一一玩起来，学问N多了……
这时我们发现，聚焦越窄，越容易发力。
大家都卖鞋子，都打算配送双袜子，这么一个“术”（促销）行为，反映到运营上，就能上溯判断出战略的得失。
因为，只有明白安公公的战略包含了“传统的、经典的”元素，才能“送对”一双袜子！
运营指导团队
接下来，运营如何指导团队呢？
就是“因事找人”，而不是“因人设事”。