没有客户的厂家势必要被淘汰出市场，而6西格玛质量厂商则具有强劲的市场竞争力。这就是6西格玛给客户带来的市场利益，这也是6西格玛的核心能力：提高质量、降低成本、使价值最大化。
企业参与市场竞争的能力直接体现在顾客对产品乃至服务质量的评价与认可上，一个受到客户信赖的企业才是成功的企业。所以，企业要以客户的需求为生产的根本出发点。
倡导者、黑带、绿带
6西格玛适用于所有行业，无论是生产、服务或者商贸领域。其中，必需的人员配置具有相当重要的意义，是企业成功推动6西格玛的重要前提条件。
6西格玛以倡导者、黑带主管、黑带、绿带体系建立人力资源构架，为企业培养具备组织能力、项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力的领导者和工作者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量，他们可以保证公司内部运作的持续性。
——倡导者该部分人员一般由企业高级管理层组成，通常由行政总裁、总裁、副总裁担任，大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6西格玛的推行，调动公司各项资源，支持、确认、全面推行6西格玛，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定目标，黑带主管（MasterBlackBelt）和黑带（BlackBelt）。
——黑带主管
主要为全职6西格玛人员，与倡导者一道协调6西格玛项目的选择和培训。其主要工作为培训黑带和绿带，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6西格玛质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量=黑带数/10。
——黑带
“黑带”是由摩托罗拉首先提出来的，通常是指6西格玛的专家，是企业全面推行6西格玛的中坚力量，负责6西格玛的具体执行和推广工作，同时肩负培训绿带的任务。一般情况下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6西格玛人员。
首先，黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为6西格玛是以团队的方式开展流程改进工作的，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要各个部门和人员之间的协调与配合。
其次，要精通业务，并且具备接班人的素质，有的黑带在结束了两年的任期后，走上了企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般两年，一个黑带每年完成5～7个项目，成本节约大概在100万元左右。每个企业黑带数等于公司每年的总营业额与100万的比值。
——绿带
在6西格玛有很多简单的工作，可以由绿带完成。绿带为兼职人员，也就是经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员，是公司内部推行6西格玛后众多底线收益项目的领导者，他们强调6西格玛在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6西格玛占其工作的比重可根据实际情况而定。
企业整体流程的变革
6西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，定量地分析流程中影响质量的因素，找出最关键的加以改进，从而达到更高的客户满意度。
目前，6西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域，带动整个企业的文化变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。从企业管理的成功案例中不难发现，典型的6西格玛工作流程为：
6西格玛过程→6西格玛策划→6西格玛组织。但是，在实际操作中，这个过程并非一直平行地进行下去，而要根据实施时的具体情况，允许交叉、重叠。
——6西格玛过程阶段在此环节，主要是要严密监测，力求全面消除与现有体系发生冲突而产生的错误及风险。在这一点上过程有具体的目标，即在顾客满意度和成本最低这两个最重要的指标上，错误的概率不能超过百万分之三点四。
——6西格玛策划阶段这个环节的核心问题是如何维护设计的完美性，最大限度地避免错误和风险。
需要考虑的主要任务有两个：一是与设计功能业绩有关的错误或风险；二是与整个组织经营有关的错误或风险。其目的是为了减少不稳定性，达到设计目标，最终是为促使成本最小化、顾客满意最大化。
——6西格玛组织阶段
这个阶段的目标很明确，即采取一切必要的手段，确保6西格玛过程和6西格玛策划能顺利实施，达到既定的经营业绩。
6西格玛强调的理念就是从客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想，必须打破传统意义上职能部门的分工壁垒。6西格玛的实施不再是个人的主张，也不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。
6西格玛的成功导入
6西格玛的成功导入，来自于以全员活动参与，倡导团队合作，鼓励创新与改善及提高客户满意度为标准。
运用6西格玛可获取、维持和扩大企业的成功。当然，并不是只要实施了6西格玛就一定可以得到成功。要达到预定的目标，在实施之前有几个阶段必须把握好：
——策划阶段首先要摸清自己企业的实际情况，站在顾客的角度深入考虑他们的需求，广泛收集来自方方面面的各种客观数据。
同时要做好必需的资金投入，一般情况下，要投入你每年总营业额的0.1%～0.2%。当然，数字并不是一成不变的，你也可以根据公司的具体情况来进行调整。在展开6西格玛的第一年，投入比例相对会高一些。
另外，6西格玛非常注重从上往下的推动，最高领导层的参与、企业领导的重视和支持是成功的关键。由公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识6西格玛的内容，并以鲜明的态度向全体员工表明：公司是认真的，并且要指派一名高层管理人员负责监督。
——扩充阶段这里所说的扩充是指扩充各种专业人员。选择好的专业顾问公司同样是实施6西格玛非常重要的前提，这个阶段通常需要一定的时间来周密考虑，因为专业顾问公司将负责下一步的人员招募、培训、推广计划。
——完善阶段
完善是指企业全体员工素质的提高，6西格玛的实施是需要全员参与的，而且要有切实可行的培训计划。各个阶层的工作人员都要获得有针对性的培训。
6西格玛强调团队的合作，而且需要的是高素质的员工及他们之间的合作。员工不仅要学知识，而且要将所学知识应用到实践中去。通过实践掌握解决问题的科学方法，为企业带来丰厚的利润，通过员工个人行为的改变，进而改变企业整体的文化氛围，使企业成为一个有自我学习能力的组织。
通过团队的集体研讨、学习，产生共识，这样才能消除部门之间的隔阂。许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导参加培训，最终实现全员的提高。
最强有力的管理工具
许多企业家大多是从杰克·韦尔奇的自传里接触到6西格玛概念的，他们普遍认为6西格玛将有助于企业参与国际市场竞争，使企业能争取更多的市场份额和削减制造成本。
6西格玛也曾经创造了很多堪称经典的成功案例，比如摩托罗拉公司、通用电气公司等。还有一些合资企业通过推行6西格玛一年内节约费用数百万美元，也因此证明6西格玛已成为当今最强有力的管理工具。于是，一些企业家提出来是不是也可以在所有企业实行6西格玛管理体制。我们时常可以看到媒体上有关假冒伪劣产品的报道，消费者的投诉纷至沓来，我们的市场更多地被一些大企业占领；在国际市场上，小企业的一些产品都被认为质次价廉，这样对它们的发展十分不利。这些企业的出路何在？如果我们还不重视企业产品质量的提高，那么我们就输了，我们将远远落后于同行。
由此看来，企业很需要6西格玛，需要尽快地用它来发现问题，进而解决问题，强化企业的市场竞争力。