作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着特别重要的影响，并且在全世界范围内掀起了品质管理的浪潮。
——美国国家广播公司
日本产品的品质革命
20世纪初，日本企业的产品质量并不好，但到了20世纪80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业从生产劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量竟发生了如此大的变化。
在惊讶之余，人们纷纷猜测日本企业质量管理成功的奥秘究竟何在。人们带着这种疑问追根溯源，发现日本企业质量管理的成功竟然是得益于美国著名的质量管理专家爱德华·戴明。戴明是世界著名的质量管理专家，他提出了一系列有关质量管理的理论思想。
这些思想一开始在美国并没有受到重视，却在日本企业中得到广泛的应用。
1951年，日本设立戴明国家质量奖，该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名。日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终有着特别重要的影响，并且在全世界范围内掀起了品质管理的浪潮。
20世纪80年代中期，美国设立了马尔科姆·鲍尔德雷治国家品质奖；欧洲在90年代引入品质奖的概念，创造了国际质量标准认证机构ISO（InternationalStandardOrganization）。ISO9000引发的系列国际质量认证为国际间品质评比提供了参照。
最初，戴明品质管理的内容主要涉及公司设备、产品、人员、组织等内容。后来，更多的企业在他的启发下，将顾客满意、员工满意、服务、企业形象等都纳入品质范畴。
此外，戴明还提出“持续改善”的理念，强调从小处入手，以此来获得更大改善，包括福特、通用、宝洁在内的很多跨国公司都接受了这个观念。
日本能，我们为什么不能
很长一段时间，戴明的质量管理在美国并没有引起关注，直到1980年，戴明80岁时，美国国家广播公司才推出了报道他的新闻专辑——《日本能，我们为什么不能？》。该专辑详细地介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献。在专辑播出后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才，才开始意识到质量管理对于企业发展的意义。
每个想要实施戴明管理方法的企业都必须首先弄懂它的内涵，从而根据自己企业的实际情况对症下药。
戴明管理方法集中反映了全面质量管理的必要性，强调了质量管理和改善并非某一个部门的工作，而需要由最高管理层领导和参与，全体员工共同努力才可奏效。
其学说的核心思想主要有以下几点：
——管理高层的决心及参与，只有得到决策者的支持，这种管理方法才能在企业中开始实施；——积极向上的团队精神，企业是一个整体就必须有团体意识；——注重培养员工的产品质量意识；
——统一度量质量的一些标准；
——注意加强质量改进技术的训练；
——强化对质量成本的全面认识与分析；
——不断提高生产技术水平；
——让全体员工积极参与到这项活动中来。
领导职责的十四条
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》，这是戴明针对美国企业领导提出来的。它很快成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础，并且被当成许多著名企业奉行的圭臬。在戴明看来，如果一个企业迷失了自己的方向，也就是不清楚自己应该如何改进顾客的生活水平，那么它必然会与顾客同样地受到损害。试着采用其他的方法与技巧而不改变公司的管理哲学，是不会看见真正的成果的。
在长时间里，戴明本人在不同场合对《十四条》有不同程度的强调，主要的精神可归纳为如下几点：
——恒久地改进产品和改善服务企业在制定目标时，不要只对下一个月或下一个年度做计划，而要坚持长远建设的方向，要以不断地创造、改进产品和服务为长远目标，坚持经营，并且在所有领域加以改革和创新。
——运用新的管理哲学管理思想对企业产品来说相当重要，企业要有一个严谨的管理思想，无论是产品质量还是服务质量都必须力求完美。不允许出现交货延迟或差错，杜绝粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的产品和松散的服务。
——不能依靠事后检验来达到质量标准要保证产品质量，就不能怀着“对成品的检测就可以了”这样的想法，准备检验实际上就是允许有次品，等到检验时才发现次品，就是对资源的极大浪费，成本高、效益低，企业收益从何谈起？正确的做法是要在整个生产过程中时刻注意产品质量，对这个过程进行及时的监控。
——价廉还要物美在原料采购时，企业不可太注重“低价”，要有一个最小成本的全面考虑。价格本身只是一个数字，并无实际意义，它只有相对于质量才有意义。因此，管理者需要界定采购原则来规范采购工作。企业一定要与供应商建立长远的关系，不可为求低价而“朝三暮四”，导致供应商不但繁多，而且提供的服务质量参差不齐，应该有所选择，留下的应是极少数最好的。
——建立一个识别体系和非体系原因的措施
产品质量出现问题时，有85%的可能是由于系统运行不良引起的，15%是由于岗位上的原因。因此只有系统的改进，才可能降低差异性。但首先要明确的是问题究竟是来自系统还是岗位。如果是由于系统原因造成的，就应该永不间断地改进生产及服务系统。如果是岗位原因，就要提高工人的生产能力。所以，准确识别系统和非系统的原因有利于减少浪费和提高质量。
——建立现代的岗位培训
上面说过产品质量的问题有15%来自岗位，这也是一个不容忽视的问题。要工人做工作，就首先得对他们进行培训。培训是管理阶层最基本的工作，它可以改进工作的质量。尽管培训工人会花去一定的费用，但从长远利益来看，它对企业发展具有相当重要的意义。
现代的企业培训不只是培训工人怎样干，还要告诉他们为什么要这样干，只有这样才能称之为一个全面、有效的岗位培训。
培训前可以先做个计划，让培训建立在可接受的工作标准上，培训后要使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，便于下一步培训工作的进行。
——建立现代的领导层同其他管理思想一样，戴明理论也非常重视领导层的建设。他认为品质是由领导人的水平造就的。各基层营运单位的成绩，会依领导层的意愿而定。因此，各阶层的管理人员必须随时和高层管理者进行沟通，让他们知道需要改善的地方。之后，高层管理者必须采取行动，改正错误、完善管理。
因此，企业必须建立一种新型的领导方式，不只是管，更重要的是帮。
——创造企业和谐融洽的生产气氛要使员工积极主动地工作，就要培养员工的积极性。许多管理者常常喜欢用强制的手段来要求下属服从，这样一来，在企业中逐渐形成了一种严肃的气氛，员工不敢提问题，心情受到压抑，产生抵触情绪，工作时不尽心尽力。
即使他们被迫地做了大量的工作，也不能给企业带来贡献。许多依赖强制手段的管理人员逐渐认识到：员工没有思考，结果经常使自己陷入被动状态。所以，在企业内部应该有一种和谐融洽的气氛，让员工对企业有感情，调动他们的工作积极性，才能最大限度地为企业创造价值。