五年来，面对我国粮食购销市场化和市场主体多元化的新形势，面对政策性收入减少、粮食市场波动、“非典”疫情等给粮食经营工作带来的不利影响，总公司全体干部职工坚定信心，积极应对，认真贯彻执行省局“稳定收购，加大销售，降低库存，扭亏增盈”的总体部署和要求，以增收节支为主线，积极压库促销，广开增收渠道，经过不懈努力，顺利完成了省局确定的三年扭亏增盈奋斗目标。
2001年改革重组时，总公司系统6个独立核算单位，有3个处于长期亏损状态，其中总公司机关累计亏损额达到了2200万元，已资不抵债；全公司盈亏相抵，全年实现利润不足50万元。面对企业历史包袱重、发展不平衡、亏损面大等矛盾和困难，总公司两届领导班子对企业发展目标和出路进行了认真的思考和探索。
2003年4月，为全面落实省局“三年扭亏增盈”目标，尽快扭转总公司的困难局面，我们在认真调研分析的基础上，向省局报送了《关于粮贸总公司改革发展若干问题的报告》，提出用3-5年时间妥善解决历史遗留问题，使企业步入良性发展轨道的奋斗目标。为了达到此目标，提出把总公司机关作为扭亏增盈的重点单位来抓，靠自身经营解决总公司机关生存问题；把清收欠款、盘活资产作为难点进行突破；对省级储备粮油进行“四统一”管理，统筹总公司系统人、财、物资源逐步解决历史遗留问题等三项措施。省粮食局领导非常关注和支持总公司的工作，召开局长办公会认真听取了总公司专题汇报，专门发了局长办公会会议纪要，更加坚定了全公司干部职工克服困难的信心。为贯彻局长办公会会议精神，2003年7月，总公司召开工作会议，全面总结了2003年上半年的工作，特别是认真回顾总结了2001年改革重组以来的工作，会议研究提出了“围绕一个目标，打好两个基础，处理好三个关系，做好五方面工作”的工作思路，有力推动了总公司各项工作。为了加强对扭亏增盈工作的领导，总公司层层落实扭亏增盈目标责任制，形成了上下一股劲、党政工合力抓扭亏增盈的工作格局。通过采取压减费用开支、盘活固定资产、加大清欠力度、规范会计核算等措施，全公司当年实现利润250万元，主要经济指标均超计划完成任务；总公司机关一举扭亏为盈，当年实现利润23万元。
2004年，总公司把库站作为扭亏增盈的主战场，及时抓住粮价回升、市场转暖等有利时机，发挥各自经营优势，狠抓促销压库工作，取得了较好成效。当年收购粮油76287吨，销售粮油83041吨，购销率达到109％。在抓增收的同时，各单位以成本费用管理为中心，节支降耗的各项措施收到了明显成效。全年总公司费用开支总额较上年下降了35％，其中经营费用减少支出417万元，管理费用减少支出882万元，财务费用减少支出42万元。全公司当年实现利润237万元，6个独立核算企业有5个实现了扭亏增盈目标。至此，总公司制定的三年扭亏增盈奋斗目标顺利实现。
2005年，在巩固三年扭亏增盈成果的基础上，我们紧紧围绕增收节支这个中心，“开源、节流”措施并举，使扭亏增盈工作取得了新的成绩。全公司当年实现利润236万元，完成计划的107％；完成粮油经营量30259吨，完成计划的126％；实现商品销售收入11697万元，完成计划的106％；实现商品销售毛利538万元，完成计划的108％；实现国有资产保值增值率103％，完成计划的102％。同时，各单位认真执行总公司财务预算计划，在人员工资和社会保险费用增加的情况下，全年管理费用较上年减少支出28万元，财务费用同比减少支出25万元，经过不懈努力，全公司财务状况有了根本性好转。
改革重组四年来，在政策性补贴收入减少469万元、归还银行以前年度贷款600多万元的情况下，全公司累计实现利润932万元，年均实现利润233万元；粮油经营量年均递增8％，2004年、2005年均突破了30万吨；累计实现商品销售收入39727万元，年均递增33％；商品流通费用率由39．39％下降到20％以内；企业资产总额增长了112％，达到15111万元，企业经济实力和盈利能力较改革重组之初显著增强。
二、加大投入，严格管理，储备粮科学管理水平进一步提升
储备粮油管理既是库站管理工作的重点，也是总公司最基本的收入来源。我们始终把安全储粮和科学保粮作为库站管理工作的重点狠抓不放，以项目建设为载体，努力改善仓储基础设施条件。五年期间，在省粮食局等有关部门的大力支持下，总公司多渠道筹集资金900多万元，其中企业自筹资金640多万元，用于修建仓房、完善仓储配套设施和推广运用科学保粮新技术，先后完成了酒泉站、白银库、山丹库共计3000万公斤粮库扩建项目，以及白银库油库自动检测计量系统和输油管道改造、酒泉站老式仓低温密闭加固和机械通风改造、山丹库库区扩建和油罐区破损地坪修复等储粮储油设施的维修加固任务。经过近几年的扩建和更新改造，总公司设计仓容达到了13．57万吨，各库站的储运能力和仓储设施条件有了较大改善，为安全储粮奠定了坚实的基础。
在仓储规范化管理方面，我们按照“三严格、两确保”的要求，以落实安全储粮责任制和提高保粮人员素质为重点，整章立制，从严管理，严把粮油入库质量关和日常管理关，通过制定严格的仓储规范化管理办法和考核细则，实行粮情检化验报告由仓储科负责人和分管库主任两级审签制度，召开月度粮情分析会考核评比，对春、秋两季粮油普查存在问题发放限期整改意见书，以及调整充实文化素质高、责任心强的职工到仓储一线工作等措施，使三个库站全部达到了“一符、三专、四落实”和保管员持证上岗、“一口清”汇报工作等仓储规范化管理目标。经中储粮总公司和省粮食局检查验收，总公司管理的储备粮油数量真实、质量良好、储存安全，科学保粮率稳定保持在92％以上，三个库站连续几年巩固了一类“一符四无”粮库成果。2005年，三个库站被核准成为首批通过中央储备粮油代储资格审定的企业；酒泉站被中储粮兰州分公司评为“2005年度优秀代储库”。2004年、2005年国家粮食局聂振邦局长、郄建伟副局长等领导视察工作时，对酒泉站储备粮管理工作给予了较高评价。
在储备粮油轮换工作中，我们认真总结市场经济条件下开展粮油轮换的成功经验和做法，采取先进后出、边进边出和常年保持一定数量的商品库存周转调剂等措施，分解、化解和规避市场风险，使储备粮油在服从和服务于政府宏观调控需要的同时，实现了保安全和求效益的有机统一。2003年4月，经过各单位的努力，我们按期完成了26850吨省级储备粮集并任务，并顺利通过了省粮食局的检查验收。在集并过程中，本着“推陈出新”的原则，各库站严把入库质量关，及时对一些储存年限较长和不宜存的粮食进行了轮换，共计轮换小麦17550万吨，占集并任务的65．36％，新入库小麦全部达到了国标二级标准。2002-2005年度，中储粮兰州分公司和省粮食局下达总公司的47007．7吨储备粮油轮换计划，我们都按计划保质保量地完成了轮换任务。
三、项目带动，调整结构，以粮油购销为主业的多渠道收入格局基本形成
三年扭亏增盈的实践证明，调整经营结构既是适应粮食购销市场化改革新形势的迫切需要，也是从根本上做大做强粮油购销核心主业的重要途径。近年来，总公司以项目建设为载体，从做强主导优势经营品种、拓展多品种经营、发展仓储社会化服务和改进财务核算方式等方面入手，大力调整经营结构，使粮油购销实现了由原粮经营向原粮、成品粮和农副产品联动经营的转变；经营方式实现了由库站分散经营向统分结合集团化经营模式的转变；收入构成实现了由补贴收入为依靠向补贴收入为基础、多渠道创收格局的转变。2005年，全公司粮油购销毛利和房产出租、仓储社会化服务等收入在总收入中的比重达到了58％。
一是按照发展抓项目的思路，通过项目建设促进企业经营结构的调整。五年期间，我们坚持开拓经营项目和投资新建项目并举，不断理清项目工作的思路和目标，稳步推进项目建设取得成效。通过拓展经营触角，在省内新开辟了7个较为固定的收购网点和4个销售网点，畅通了新疆小麦采购渠道和四川饲料原料销售渠道，并在青海建立了油品代加工基地，使购销网络实现了向省外、村镇和社区的延伸。通过大力开展能提升经营能力的基础设施改造项目，增强了企业的发展后劲。2004年、2005年，山丹库发挥自身仓储设施配套的有利条件，两次成功竞标联合国粮食计划署对中国西部贫困地区学生供膳援粮项目，均取得了较好的效益。通过加强对扩建库房、货运站台、输油管道等已建项目的经营管理，促进了企业经营管理的规范化、程序化，使储运社会化服务收入逐渐成为稳定的创收渠道之一。与此同时，通过抓项目建设和项目经营管理，也培养了一批干部，锻炼了一支队伍，发现了一批人才，为企业的可持续发展提供坚强的组织和人才保证。
二是做强优势品种，努力提高粮油规模经营的效益。2005年是总公司经营结构调整收效最为显著的一年。全年共实现粮油销售收入11697万元，实现销售毛利538万元。酒泉库围绕小麦、玉米轮换，紧盯面粉、饲料加工企业需求，采取内购和外调相结合的措施，全年内购外调粮食45147吨，销售粮食40926吨，实现商品销售收入5833万元，实现销售毛利193万元。白银库在抓好油品经营的同时，开展了小麦、玉米等的经营，完成粮油经营量21732吨，较上年增长16％。山丹库实现粮油销售收入2139万元，实现销售毛利96万元，较上年增加310万元。总公司机关调整粮油经营思路，采取大宗经营和小批量经营相结合，粮、油、饲料经营并举，当年购销粮油及饲料共计4128万公斤，实现销售毛利196万元，较上年增加65万元。经过几年的培育和发展，总公司已初步形成了以库站为主体、各具特色的优势经营项目和主导品种，在搞活粮食流通中较好地发挥了主渠道作用。
三是拓展其他品种，实现了原粮、成品粮和农副产品的购销联动。在做强优势品种的同时，各库站以市场需求为导向，积极开展了啤酒大麦、豆类、菜粕等小杂品种和农副产品的经营。近两年来，总公司小杂品种和农副产品的经营量和经济效益呈现出稳定增长的态势。2005年，我们采取以销定购的方式，经营啤酒大麦200万公斤，豆类15万公斤，菜粕45万公斤，共计实现商品销售收入452万元，实现销售毛利28万元，取得了较好成效。这些工作虽然起步较晚，但发展态势良好，市场前景看好，也为今后的工作提供了有益的启示。
四是盘活资产，挖掘增收潜力。按照房产经营“优先出售、租售结合”的原则，总公司机关收回并出售白银债权房产一处，收回债权100万元，实现转让收益近30万元；酒泉站出售原生活服务中心产权一处，实现转让收益40万元。按照债权清收“优先收现、以物抵债”的思路，各库站加大清欠工作和处理潜亏力度，五年间共收回各类应收账款600多万元，处理潜亏1900万元，企业财务状况和融资环境都有了根本的好转。上述工作的完成，为企业今后的发展奠定了良好的基础。
五是改进财务核算方式，促进经营机制转换。为了促进经营结构的调整，我们对各单位经营性业务实行了单独核算，并把经营性收入占总收入的比重、经营性收入人均创收等作为考核库站领导班子发展能力的重要指标，纳入年度工作考核，以促进经营工作的发展。实践证明，这些措施的出台非常必要，也是正确的，切实起到了促进经营结构调整和内部机制转换的目的。
四、依法治企，服务库站，企业管理初步实现了由松散型向集团化管理模式的转变
“十五”时期，是总公司集团化管理体制在磨合探索中走向成熟的重要阶段。面对改革重组伊始，各单位发展不平衡，企业大而不强、合而无力的局面，总公司领导班子清醒地认识到：省局对总公司进行重组不是简单意识上的数字组合，而是人、财、物等资源的重组，其中一个重要目的就是要优势互补，共同发展，做大做强。实践证明，小而散的经营管理模式已经不能适应粮食市场变革的需要，增强总公司经营能力的一个重要基础，就是要保持库站活力，用制度规范总公司与库站的关系，建立起“管而不死、活而有序”的内部管理体制。
一是寓管理于服务之中，靠服务实现管理职能。在库站的管理上，总公司坚持按照“两个不变、一个相对稳定”（现有管理体制不变，库站法人地位不变，财务核算方式相对稳定）的原则，处理与库站的各项事务，始终把工作的重心定位在为基层单位提供支持、服务和营造良好发展环境上，在政策业务指导、信息沟通、资金调剂使用等方面做了大量富有成效的工作，从而较好地保持了库站的活力。五年来，总公司累计为各单位调剂资金3000多万元，减少财务费用支出150多万元。各库站也自觉站在总公司发展的全局来考虑问题、协调工作，对总公司工作给予了积极支持。经过几年的整合和磨合，总公司和库站的关系更加密切，行动进一步协调，尤其是在财务挂账处理上，总公司和各库站紧密配合，做了非常艰苦细致的工作，取得了较好的效果，全公司系统共认定政策性挂账5630万元。