这类中间商经营管理与市场开拓实力均较强，自身拥有较大的销售网络，并常常依据这些资源作为与企业讨价还价的筹码，令一些自身规模尚小，但是急于产品上市分销的企业乖乖就范。而且这类中间商还经常向企业提出各种各样的诸如增加返点，要广告费、促销费、促销品的要求，一旦企业回应稍慢，他就会放慢销售速度和推广力度来进行威胁。一旦推广产品碰到一些困难，或者找到赢利空间更好的产品，就立刻见风使舵，并冷落你的产品，弄得一些企业“食之无味、弃之可惜”，进退两难。摸准中间商的“脉”。
选择中间商时还应注意以下两点：
1．多种选择法
在选择中间商时，不论是经由行业协会认识的、朋友介绍的，还是自己亲自到市场考察拜访的，都一定要多选择几家，不能没有标准。
2．以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的中间商
企业产品进入市场，如果必须有大量的广告和促销相配合，那么所选择的中间商就必须有过硬的二、三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么企业选择终端型的中间商比较适宜，但是，也要注意中间商的代理品牌有多少、与目标客户是否有冲突、竞争厂商的综合实力以及在市场的运营能力等因素。
中间商的一切经营活动的最终目的是获取利益。利益是一切行动的出发点，没有利益的经营对中间商来说是毫无意义的，也不具备任何吸引力。获利的多少也是中间商关心的问题，大的获利机会，中间商是不会轻易放弃的，并且会倍加珍惜，小的获利机会可能被看做是可有可无的，而且获利也有短期利益和长期获利的区别。因此，总经理要在与中间商的博弈中掌握话语权，投其所好，制定能给中间商带来丰富利润和长久获利的政策，以便有效地掌控中间商。
手段58 齐头并进，进行多渠道营销
掌控营销关键点
多渠道营销对于培养相关消费者的消费习惯具有较为显著的效果，一些以中高收入人群为目标消费者的消费品尤其是新产品可以利用多渠道开发目标市场。多渠道的维护成本通常较高，并且与目标消费者结合的时间显现出较为固定的特征。
营销中所讲的渠道，即商品的流动网络及通道。渠道中除了物流外，还有信息流和资金流。多渠道营销就是一个企业建立两条或者更多的营销渠道以达到一个或者更多的目标消费者的细分市场的做法。由于消费者市场的不断变化和可能产生的渠道不断增加，越来越多的企业已采用多渠道分销方式。
多渠道营销应注意的问题
在如今的环境中，很多总经理发现将各种渠道优化组合变得越来越困难，多渠道营销远非看起来那么简单。常常是企业增加了营销渠道，反而带来成本上升或是收益下降等诸多意想不到的后果。有的企业投入大笔资金开辟新渠道后，很快遭到了竞争对手的效仿。很多行业的企业在实行渠道多元化后，销售与市场管理人员都失去了对客户的控制，财务上损失很大。针对这些问题，企业不能指望走回头路，即靠减少渠道数量寻求企业未来的发展，因为客户已经习惯了有多种渠道可供选择，而且还在要求有更多的选择。如果企业不再提供多元化的渠道，客户很可能会流失。
对于多渠道营销带来的新问题，总经理必须注意以下几个方面：
1．营销渠道的选择问题
在企业的营销系统中到底应当选择哪些渠道？由于每一个渠道都有其自身特定的优缺点，就会显现特定的人群特征，并且企业需要维持渠道运营的成本各不相同，因此，企业在选择渠道时应当充分结合自身的产品特点和资源水平，同时还要考虑企业渠道资源间的重合水平。
2．客户数据整合问题
只有把多渠道的客户数据整合起来，才能深入地认识客户，深入地理解各个渠道在客户购买中发挥的作用。这往往需要一个易于市场营销者使用的客户管理软件平台，并需要很好地维护来自各个渠道的数据。
3．营销渠道的结构问题
营销渠道的结构问题也就是企业营销系统中各渠道的数量结构、价格结构、区域结构等。维持好渠道间以及各渠道内的结构平衡是决定多渠道营销效果的重要因素之一。
4．收集客户的反应数据
通过某种渠道进行的沟通效果怎样？对哪些细分客户群更有效？……要很好地回答这些问题，需要收集每个沟通对象的“反应”，比如，他们是否进行了实际购买？或者进一步同品牌进行了联系？等等。
5．度量多渠道营销的结果
有了量化的目标，就可以试验各种营销组合方案的效果，并在一定的成本约束条件下进行多渠道营销的优化。
对客户进行控制
总经理要想在多渠道营销中取得对客户的控制权，最主要也是最常用的办法就是通过巧妙地引导客户来限制客户渠道选择数量，从客户知道产品开始，到客户购买，再到售后支持的整个过程中，通过引导客户来限制客户使用的渠道数量，这种对渠道的“再规划”使企业可以决定在何时、何地与购买产品和服务的客户进行互动。
通过鼓励客户在销售过程中的不同阶段使用不同的渠道，总经理可以在客户偏好与渠道经济效益之间取得平衡。这样做的回报相当可观，并且，还能有机会渗透到以前未能很好服务的客户群。另外，针对客户量身订制的“市场渠道”，还可以成为提供持续差异化服务的利器，因为这样不仅使竞争对手难以模仿，而且还能使客户将渠道与实际产品或服务紧密联系起来。
手段59 巧妙地调节不同营销渠道之间的矛盾
掌控营销关键点
在营销渠道中发生的不和谐就是营销渠道冲突，很多时候冲突的表现形式复杂多样。对总经理来说，就必须要认真对待渠道冲突，积极寻找根源，并妥善解决。分销渠道策略成功的关键因素就是设法促进渠道成员的合作，并且化解他们之间的不良冲突。对于渠道中冲突的解决也是对总经理智慧和应变能力的考验。
所有渠道活动都是基于制造商与渠道成员结成的关系而得以实现的。随着现代市场营销的发展，营销渠道结构日趋复杂，多渠道、多种经营方式、多种主体并存成了常态。渠道成员的关系也日趋复杂，有合作也有竞争。在这种渠道关系中，普遍的事实表明合作关系是主旋律。换言之，大部分的合作各方在通常情况下都能遵守契约，用合同条款约束自己的行为，从而维护共同的利益。然而，任何关系都不可避免在某些特定时间出现不和谐之处，很多时候，营销渠道中的各成员为了追求各自的利益和实现特定销售目标，就会采取一些阻止或妨碍对方达到目标的行为，甚至利用己方某些优势和机会，采取有损于另一个或几个成员利益的敌意行为都是有可能的。
渠道矛盾是怎样造成的
造成这些矛盾的主要原因就是渠道控制权配置、应用不当。就家电市场来说，让老百姓体会到的是彩电、空调价格的一轮轮暴跌，在2000年以前都是厂家主导的，而此后大多数情况已不再是由厂家发动，而是由经销商“兴风作浪”。由于国美、苏宁等大经销商控制了相当部分的家电终端销售，家电生产企业在相当程度上失去了对其产品市场价格的控制，渠道控制权明显已掌握在这些经销商手里。控制权的配置是不同行业市场结构关系演进的自然结果，没有理由主观认定渠道控制权必须安排给谁。因而，若渠道成员盲目争夺渠道“话语权”，只能引发渠道冲突。另外，当某一成员拥有该项权利后，若不采取恰当的激励，也同样会造成渠道冲突。一个典型的事件是，上海炒货协会成员在各种名目繁多的收费“压迫”下，最终“炒”了在百货零售业拥有控制权的家乐福，不再向其供货。
怎样发现渠道冲突
企业司以从以下两方面发现渠道冲突。
1．进行市场营销渠道审计
所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高企业的总体营销绩效。
2．定期召开经销商大会
在大会上，除了介绍企业的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务，就是创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样企业就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。
怎样调节渠道冲突
渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不可能被完全消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都忽略了渠道冲突或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，总经理应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，把渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，才能确保渠道健康、高效地运作。以下两方面可供参考。
1．良好的沟通
保证渠道畅通的一个很重要条件就是要实现渠道成员问的良好沟通。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是渠道冲突管理工作的一个重要方面。
（1）信息沟通。在同一个分销系统中一定要保持信息畅通。在现代市场经济条件下，掌握信息的快慢、多少及其可靠程度往往关系到一个经营组织或个体的生死存亡。因此，作为企业一定要建立相关的沟通机制，以实现渠道中的信息共享。
（2）人际沟通。在现实中，企业常常会对经销商的一些表现不满，例如只强调某一特定品牌；其推销员对于产品的知识过于浅薄；未能充分运用企业提供的广告资料；疏忽某些顾客。对于这些表现，企业要与经销商进行充分的人际沟通，力求在沟通中化解矛盾，同时，企业还要善于从他人的角度看问题，“家家有本难念的经”，经销商也不例外，企业在沟通的同时，还要给予理解。
2．掌握渠道控制权
菲利普．科特勒在《营销管理》一书中指出，企业必须考虑控制因素。使用中间商意味着给中间商一些产品营销控制权。渠道控制权的获得有利于企业对整个价值链条进行宏观调控，有利于营销政策的实施和企业总体目标的实现。虽然渠道权力正在向渠道下游转移，但是，通过以下两种方式依然可以提高制企业对渠道的控制力量。
（1）有效地利用渠道权力组合。渠道权力包括五种：奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力和专家权力。一般来说，企业应该培养认同权力、专家权力、法定权力和奖励权力，并使这些权力与渠道成员建立全面合作伙伴关系，而对于强迫权力则应尽可能减少使用。
（2）培育核心竞争力。核心竞争力又称核心能力，是普拉哈拉德和哈默其同在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章中提出的概念。核心竞争力有5个必要条件：稀有性（Rare）、适当性（Appropriable）、难以模仿性（Inimitable）、耐用性（Durable）以及不可替代性（non-Substitutable）。一旦形成核心竞争力，经销商就会对企业产生依赖，企业对渠道的控制力就会大大增强，渠道冲突也会大幅度减少。
营销渠道冲突的出现是不可避免的，但不是所有的渠道冲突都有同样的危险。一定程度的渠道冲突和矛盾显示出企业销售网络的活跃和生气，也有助于渠道成员的竞争和优胜劣汰。理解冲突的原因和重点是渠道管理的关键，本质上具有破坏作用的渠道冲突并不像通常想象的那么多，但当冲突的结果导致销售业绩下降、营销目标难以实现时，就应该采取慎重的处理方法了。处理渠道冲突时，应根据上文所述的渠道冲突产生的原因，具体问题具体分析，尽早地发现那些有危害的渠道冲突，并把它们扼杀在“摇篮”之中。
手段60 掌控直销就等于掌控高效率的营销
掌控营销关键点
直销是在市场经济条件下出现的一种新的销售方式。无论人们怎样去评说它，直销这种崭新的销售方式正在全世界范围内迅速传播、发展着。掌控直销就等于掌控高效率的营销。
直销起源于中国的民国初年。有史料记载，早在1929年中国内地的王星记扇庄的第二代当家王子清就曾用一种类似直销的方式招揽生意：无论什么人只要给王星记介绍业务，均可得到成交额中的5％～10％的佣金。这是世界上最早有史料记载的直销，也是直销的起源。20世纪40年代，现代直销模式起源于美国，由犹太人卡撒贝创立。短短数十年时间从无到有，已经发展成为美国零售商业的主流模式之一。直销在20世纪70年代由美国进入欧洲后，各个层次的直销公司如雨后春笋般地发展了起来。
随着信息化社会的迅速发展，现代人对直销的概念有了新的理解。他们认为直销是跨过中间环节直接把产品推向渠道终端和消费者见面的销售形式。或说是某企业的产品通过人际关系，依靠人与人之间层层的诚实口碑，传输商品信息，使传输对象购买商品，而传输者从中获取利润的一种营销方式。直销的最佳定义是以面对面的方式，直接将产品及服务销售给消费者，销售地点通常是在消费者或他人家中、工作场所，或其他有别于永久性零售商店的地点。直销通常由独立的直接销售人员进行说明或示范。这些销售人员通常被称为直销人员。
直销的优势
直销其实就一句话——无店铺销售。真正的直销，堪称营销领域的一颗璀璨明珠，不仅成功造就了像安利、玫琳凯、雅芳等大型的跨国公司，而且其卓越的营销理念和蕴涵在这种理念之下的丰富的管理哲学，已经连同这些先驱公司的成功案例，一起人选哈佛大学MBA必修教材。直销为什么会拥有这么大的魅力？
1．成本降低